分析目標顧客，改變銷售行為，提高銷售能力，三步建立框架。

    與幾年前相比，今天銷售型組織的運作環境已經完全變了模樣。許多企業被裁員和削減市場營銷預算弄得焦頭爛額。他們的客戶為了節約成本，要么貨比三家，要么干脆推遲采購時間。與此同時，隨著市場競爭程度的逐漸增強，去年的創新型產品到今年就變成了大路貨，哪里便宜客戶就到哪里買。

    但市場環境只是冰山一角。令人驚訝的是，只有少數企業能找到銷售業績暗淡的真正原因：資源配置不當，銷售成本的增長，以及在經濟繁榮時期進行的技術投資極低的回報率。

    上述結論是埃森哲咨詢公司提出的。在該公司最近進行的一項調查中，雖然43%的被調查者承認更完善的客戶信息將有助于提高銷售業績，1/3的被調查者意識到公司重新聚焦于高價值客戶和銷售機會的重要性，但只有20%的回答者計劃在改善客戶信息和重組銷售努力方面進行大筆投資。

    這項調查還表明：雖然B2C領域的大多數企業已經將有效管理和分析客戶數據作為優先考慮的重要事項，但B2B領域的大多數企業才剛剛意識到獲取銷售情報的重要性。

    然而，也有好消息。通過運用基于更完善客戶情報的銷售戰略，賦予銷售人員所需的工具和流程，使其更富競爭力和更加自信，銷售成功的概率將大為提高。ABC法就是這樣一套簡單易行的好方法：調整（Alignment）---行為(Behavior)---能力（Capabilities）。當企業按照ABC法運作時，即使在經濟蕭條時期，銷售型組織同樣能正常運作。

    調整銷售目標

    傳統智慧認為，通常80%的業務開拓投資將不會產生任何收入，這一議題講述的就是調整---使銷售人員和開拓計劃完全聚焦在最有可能產生銷售結果的客戶和渠道之上。

    誰是決策者？他們是如何決策購買什么產品或服務的？他們是如何證明自己的決策是正確無誤的？要回答上述問題，我們必須超越以往銷售業績，運用客戶數據進行深度分析。在經濟蕭條時期，重要的不是過去，而是未來！公司評判客戶的價值不但要基于他們的潛在價值，而且要分析他們的購買傾向。

    調整包含以下工作程序：鑒定當前最有利可圖的業務關系，判斷未來最可能帶來最大收入的業務關系，然后通過最有效的渠道，運用和客戶購買流程相匹配、并能解決其運作過程中所面臨難題的方法同客戶進行親密接觸。

    恰如其分的調整能產生令人滿意的結果。當高價值銷售機會越來越少時，一家大型軟件公司仍然面臨銷售成本上升的難題。但是該公司經過分析，發現5%的客戶貢獻了高達81%的收入。于是該公司通過對銷售資源進行調整，使其完全聚焦于這個5%的客戶群。結果，在沒有增加職員人數和運營成本的情況下，該公司超額完成銷售任務。

    即使在行為和技術絲毫不改變的情況下，對資源進行重新配置同樣可以產生令人滿意的回報。然而，調整不是輕易就能實現的。從現有客戶中鑒定出貢獻度最高的5%聽似簡單，也許做起來也不難。但是，準確預測出哪些客戶將成為明年的5%---也就是你現在必須關注的客戶群---卻是一件更具挑戰性的工作。

    以Bouygues電信公司為例。該公司在法國移動通信市場的份額連續5年保持強勁的增長勢頭。但該公司深諳，不能僅僅依賴獲取新客戶保持市場份額的繼續增長。為了提高成功銷售的概率，Bouygues電信公司必須使其傳達的訊息和舉辦的營銷活動更加個性化，而這一切都是該公司現行的大眾營銷和大眾客戶獲取模式無能為力的。

    因此，Bouygues電信公司首先通過對客戶數據進行界定，預測客戶行為，識別客戶消費趨勢，查明客戶對哪類產品或服務感興趣，從而對銷售努力進行了重新定位。其次，公司對客戶進行細分。Bouygues公司已經確立了3個基本的細分市場，但是這些細分市場并不精確，不能提供客戶的深度信息。為了使這三個細分市場更清晰，該公司界定了幾百個集群---有著相似需求和行為的小客戶群體。

    在將客戶群進一步細分為集群之后，Bouygues公司創建了一項營銷計劃和相應的支持流程，確保公司將聚焦點從幾個大細分市場運作的大眾營銷模式轉移到關注每個客戶集群當前需求之上。此外，Bouygues公司還開發了一套營銷自動化系統。這系統幫助該公司鎖定三個細分市場和幾百個客戶集群，并能運用多種溝通方式和多種接觸渠道同客戶進行溝通。

    因此，Bouygues公司現在能夠對客戶行為進行更準確的預測，能夠提供更個性化的營銷活動和訊息，并能預先計算出公司舉辦的每一項營銷活動的成本/響應比率。

    Bouygues公司所掌握的這些全新能力迅速轉變成了可量化的企業收益。客戶接觸率上升450%，市場細分的準確度提高了3倍，創建和執行營銷活動的時間降低了75%。但最重要的也許是，Bouygues公司在法國市場單個客戶的平均收入由原來的最后一名躍至首位！

    改變銷售行為

    合適的銷售行為能夠使利潤放大多倍。例如，薪酬和業績監控在改變行為方面發揮著相當的作用。但是學習 ---特別是銷售模擬---似乎能產生最大的和最立竿見影的效益。

    過去，銷售型組織通常使用兩種學習 技巧來改善銷售人員的行為方式：教室指導和角色扮演。然而，一旦課程結束，這兩種方式在強化和鞏固新行為習慣方面都成效甚微。部分原因在于學習 很少針對行為。

    例如，一項針對工業產品公司的研究發現，該行業銷售人員每年平均接受32小時的學習 ，但是大多數學習 的重點都落在增加銷售人員的產品知識，而不是改善銷售和服務技能之上。

    行為的變革必須循序漸進。首先，確定理想的行為。其次，對銷售人員進行評估，明確他們現有行為和理想行為之間的差距。第三，運用學習 和其他主動措施幫助銷售人員縮小這一差距。最后，運用業績考核流程、度量標準、薪酬和獎勵鞏固這些理想的行為。

    一般而言，最佳的學習方法是邊干邊學。特別是對于銷售人員來說，他們能夠在一種無風險的環境中通過實踐全新技巧受益匪淺。

    英國電信（BTGroup）有一項名為英國電信體驗的雄心勃勃的學習 計劃。通過模擬與客戶的接觸，英國電信業務銷售組的客戶經理和客戶主任能夠提高他們理解客戶需求、提供合適解決方案建議、以及將公司全新的客戶服務管理方案成功銷售給客戶的能力。

    英國電信運用這一全新方式學習 了3,000名專業客戶服務人員。在不到3周的時間內，英國電信不僅使學習生產率提高了400%，而且那些完成這一學習 計劃的員工在銷售收入方面都取得了顯著和迅速的增長。正如該公司的管理層所言，這一計劃極大增強了員工同客戶討論和銷售新服務的信心。

    基于這些顯著的成果，英國電信將這一創新型學習 計劃拓展至其他銷售和客戶服務領域，在為期3年的時間內實施了10個模擬訓練課程模塊。到目前為止，英國電信體驗計劃已經使銷售增長了80%，客戶滿意度增長了16%，租賃合同增長了220%，訂單條目出錯率降低了20%，并將學習 時間由原來的6周縮短為現在的5天。

    提高銷售能力

    一家公司基本的銷售能力包括建立全新或改良的流程、管理銷售線索、進行客戶規劃、預測等。這些流程中包括能夠自動操作非生產性活動的工具；它們使得度量銷售業績更容易；它們還包括一系列解決方案，這些方案能夠分析客戶數據、傳遞關鍵的銷售情報、有助于決策者選用恰當訊息和合適的銷售策略。正如Bouygues公司和其他公司的親身經歷所顯示的，這些能力使得調整銷售目標成為可能。

    以思科為例：在該公司10年飛速增長時期，許多非標準化系統和流程在其銷售組織中生根發芽。例如，每個地區都有自己的界定目標客戶的方法。這樣一個分散化的運作環境使得協作難度極大，客戶信息未能得到充分利用。

    思科主管全球銷售生產率的副總裁約翰·迪盧洛（JohnDiLullo）坦言，我們必須采用共同的、標準化的平臺，我們必須像對待珍貴資產那樣對待客戶信息。

    思科采用了一項為期兩年的名為E-Sales的全球性的措施應對上述挑戰，這一舉措主要是為了提高銷售效率、效益以及客戶親密程度。該項計劃的核心是一個動態的、個性化的門戶網站，能夠給銷售人員提供他們管理自身業務所需的全部能力---包括在線服務、應用軟件和信息。

    通過將上述資源集中在一處有助于提高工作效率，幫助銷售人員更好地理解銷售環境，從而做出更有效的決策。如今，該公司成千上萬的銷售人員都是用這一門戶網站。與以往采用的多種工具相比，這套單一的流程和工具有助于他們聚焦于以客戶為中心的共同戰略，因此能確保獲得更高的生產率。

    通過與客戶更順暢和更高效的接觸，E-Sales計劃也幫助思科公司提高了客戶滿意度和親密度。一方面，此項計劃正在剔除諸如銷售信用評級的追蹤等耗時的任務；另一方面，通過確保獲得前后一致的數據和更連貫的管理，此計劃瞄準了幾百項數據準確性議題。

    由于有更多更相關和及時的數據支撐各部門的業務決策，制造部、市場營銷部和財務部也都紛紛受益于此項計劃。就這方面而言，E-Sales的確超過了我們的期望，迪盧洛說到。

    為了有效影響銷售人員的行為，思科公司還創建了一項綜合性的變革管理計劃---激勵銷售人員，使他們盡早使用這一全新計劃。這一投資很快就獲得了豐厚回報。公司研究報告顯示，E-Sales門戶網站使用次數最多的銷售人員能夠將更多的銷售機會轉化為銷售成果，能夠達到更高的年銷售目標。

    簡單易行的框架

    思科不是惟一一個從ABC法中獲益的公司。甲骨文公司（Oracle）最近對其總數為5,500人的北美銷售和咨詢隊伍進行了重組。現在，該公司按照客戶區域和技術要求對銷售人員進行分配，公司愈來愈強調客戶服務的重要性。

    以BEA系統公司為例，它是一家一流的應用基礎架構軟件公司。2002年第三季度，BEA公司成功抵擋了一次力度很大的競爭威脅，從競爭對手手中搶奪了56名客戶，簽署了18項合同，總額高達100萬美元---與一年前相比，數字翻了一番。

    是什么使得BEA取得如此輝煌的佳績？關鍵之處在于該公司基于ABC框架執行了一項重要的銷售戰略：

    調整：一方面，該公司對客戶進行了細分，對銷售人員進行了重新調整，聚焦于制造業和政府等以往未滲透的市場。另一方面，該公司削減了每個銷售代表服務的客戶人數，將目標鎖定那些高價值的客戶。

    行為：BEA公司改變了銷售方式，將原來的產品和機會銷售方式改為基于解決方案的銷售方式。在新的銷售流程中學習 銷售人員，并修改了公司的薪酬模式。

    能力：通過運用銷售自動化系統，公司提高了客戶和渠道的可見度，能夠將信息與整個銷售團隊共享，鞏固了標準化銷售流程，并提高了工作效率和預測的準確度。

    上述鮮活的實例充分顯示，即使在經濟蕭條時期，即使在極度惡劣的市場中，通過運用這一簡單易行的框架，銷售人員同樣能超期望完成銷售任務。

    TroyG.Miller是埃森哲公司客戶關系管理服務部門的合伙人，負責開發埃森哲公司的銷售轉型課程和聯盟。EricP.Gist是埃森哲公司客戶關系管理服務部門在洛杉磯的合伙人。