讓每個(gè)人都成為管理者，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)

　　企業(yè)根據(jù)發(fā)展的不同階段和層次，可以分為直線(xiàn)型初級(jí)發(fā)展階段、職能型的成長(zhǎng)階段、事業(yè)部制成熟發(fā)展階段、董事會(huì)制的深化發(fā)展階段。經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展，中國(guó)崛起了一大批大中型企業(yè)，大部分企業(yè)進(jìn)入到職能型的成長(zhǎng)階段，部分企業(yè)進(jìn)入了事業(yè)部制的成熟發(fā)展階段，僅有少數(shù)企業(yè)發(fā)展到董事會(huì)制的發(fā)展階段。

         金融風(fēng)暴讓一大批西方企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機(jī)，人們開(kāi)始反思西方現(xiàn)代 企業(yè)管理 體系。有沒(méi)有更理想、更智慧的組織能避免類(lèi)似的災(zāi)難發(fā)生？

　　組織變革百年回眸

　　組織與管理的發(fā)展史，同時(shí)也是組織創(chuàng)新的演變史。從19世紀(jì)的工業(yè)文明開(kāi)始，德國(guó)馬克思•韋伯的傳統(tǒng)官僚式組織方式成為管理學(xué)理論之濫觴，當(dāng)時(shí)的創(chuàng)新聚焦于組織內(nèi)部的制度與流程架構(gòu)。隨著產(chǎn)品與服務(wù)的日益豐富，市場(chǎng)作為與組織同時(shí)并存的要素，逐步被更多的組織所關(guān)注。美國(guó)奧利弗•威廉姆森基于交易成本的管理理論，使得組織的創(chuàng)新將更多的精力放在產(chǎn)品革新和服務(wù)優(yōu)化方面。而上世紀(jì)80年代組織文化的興起，讓更多的企業(yè)開(kāi)始專(zhuān)注于通過(guò)組織內(nèi)部成員的能力培養(yǎng)來(lái)持續(xù)提升組織的 績(jī)效 ，因此那時(shí)的組織創(chuàng)新焦點(diǎn)是通過(guò)員工成長(zhǎng)和能力素質(zhì)提升，獲取組織創(chuàng)新的源動(dòng)力。隨后信息革命的歷史車(chē)輪，將組織帶入一個(gè)變化與革新的新時(shí)代，組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境不再是可預(yù)測(cè)的穩(wěn)定格局。組織的特性開(kāi)始從機(jī)械性、經(jīng)濟(jì)性向有機(jī)性和系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變。這時(shí)的創(chuàng)新內(nèi)涵變得更加豐富和靈活，而圍繞組織轉(zhuǎn)型與變革的組織創(chuàng)新成為這個(gè)時(shí)代的新“引擎”。在組織創(chuàng)新中，寶潔公司的“新增長(zhǎng)工廠(chǎng) ”、財(cái)捷公司的“創(chuàng)新催化師”設(shè)計(jì)、惠普的“創(chuàng)新項(xiàng)目辦公室”、李開(kāi)復(fù)及其團(tuán)隊(duì)的“創(chuàng)新工場(chǎng)”等，都是組織創(chuàng)新的典型代表。

　　“零時(shí)間”組織

　　企業(yè)壯大帶來(lái)了組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜,各種指令和信息傳達(dá)不通暢,成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。為了解決企業(yè)生存與組織僵化之間的矛盾、快速的市場(chǎng)應(yīng)變速度與繁冗組織層級(jí)之間的矛盾、企業(yè)規(guī)模和組織效率間的矛盾等問(wèn)題，歷史上先后出現(xiàn)了模塊化組織、價(jià)值鏈組織、團(tuán)隊(duì)組織、柔性組織、水平組織、無(wú)邊界組織和競(jìng)爭(zhēng)組織等組織結(jié)構(gòu)，共同的目的就是實(shí)現(xiàn)決策過(guò)程的無(wú)限接近“零時(shí)間”。金字塔型、矩陣型、三葉草型、事業(yè)部制等典型傳統(tǒng)的組織給人冷冰冰的感覺(jué)，人和組織是對(duì)立的，即使后來(lái)出現(xiàn)的變形蟲(chóng)組織、學(xué)習(xí)型組織等讓人的地位有所提升，但并不具有顛覆性。

　　構(gòu)建出理想的組織結(jié)構(gòu)固然重要，更重要的是讓企業(yè)的組織更加人性化，才能發(fā)揮每個(gè)人的潛能，更高效地制定和執(zhí)行決策。理想的組織應(yīng)是一個(gè)以人為核心，能夠不斷修正、自我調(diào)節(jié)、隨機(jī)應(yīng)變的具有“免疫系統(tǒng)”的組織，避免病癥的發(fā)生。

　　組織創(chuàng)新四大趨勢(shì)

　　1. 由“高度集權(quán)”向“下沉分權(quán)”的趨勢(shì)

　　組織官僚化嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。為了解決這一問(wèn)題，必須打破層層審批的高度集權(quán)組織，增強(qiáng)組織的人性化和靈活性。越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)分權(quán)，實(shí)現(xiàn)職能下沉，把管理的觸角延伸到每一個(gè)員工，讓每個(gè)人都成為管理者，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)。

　　2. 由“僵化固定”到“柔性靈活”的趨勢(shì)

　　扁平化的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)作與學(xué)習(xí)創(chuàng)新，人的地位有所提高，面對(duì)市場(chǎng)變得相對(duì)靈活，但由于外部溝通的缺乏，應(yīng)變力仍受到局限。

　　而現(xiàn)代企業(yè)往往需要不同部門(mén)之間協(xié)調(diào)，這就要求企業(yè)根據(jù)不同的項(xiàng)目、重大事件靈活地設(shè)立新的組織機(jī)構(gòu)，甚至有可能要求全體員工參與。傳統(tǒng)“僵化固定”的組織模式的弊端日益顯現(xiàn)，而以人為核心的企業(yè)“柔性組織”通過(guò)“以人為本”的人性化運(yùn)營(yíng)及管理，給人以更多的自由和創(chuàng)造空間，充分發(fā)揮了每一個(gè)人的智慧，因而具有更大的能動(dòng)性、靈活與應(yīng)變力。

　　3. 由“組織革命”到“微創(chuàng)新”的趨勢(shì)

　　企業(yè)從手工作坊發(fā)展到有規(guī)范和制度的現(xiàn)代企業(yè)階段，組織也不斷進(jìn)行變革。2008年的金融危機(jī)背景下，企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的生死關(guān)頭，也掀起了“組織革命”的高潮。企業(yè)組織架構(gòu)相對(duì)成熟穩(wěn)定時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)規(guī)范和制度造成了本位主義和山頭現(xiàn)象。如果不能打破不同職能部門(mén)之間的壁壘，內(nèi)部的摩擦、消耗將會(huì)趕跑所有客戶(hù)，低效率將蠶食企業(yè)的利潤(rùn)，甚至拖垮企業(yè)。解決這個(gè)問(wèn)題就需要某一個(gè)部門(mén)組織結(jié)構(gòu)或某些流程的“微創(chuàng)新”，打通組織機(jī)體的微循環(huán)系統(tǒng)。

　　4. 由“單兵作戰(zhàn)”到“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的趨勢(shì)

　　我國(guó)私營(yíng)企業(yè)平均存繼周期只有7年。其根源之一是在日益國(guó)際化的環(huán)境下，尚處在發(fā)展期的中小企業(yè)或新興產(chǎn)業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法與成熟的企業(yè)巨頭“單挑”，企業(yè)的“單兵作戰(zhàn)”將會(huì)有越來(lái)越多的“殉葬者”。為了扭轉(zhuǎn)這種不對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)，在很多行業(yè)甚至跨行業(yè)組成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)由“單兵作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”。