高管的才能是可以培養的,他們應該意識到從中層到高層管理方式上發生的改變,學習跨專業管理、跨部門整合的能力,并要具備全局觀和系統能力.
何為高管思維
沒有天生的高管,大多數的企業高管都是從企業基層、中層提拔起來的,或是從其他企業跳槽而來的.對處于高速發展期的企業而言,這種提拔和挖人都是必須的.但是,往往也會出現缺乏高管經驗的管理者需要很長一段時間的鍛煉和磨合才能勝任的情況.這種不適應,不少是由于中層和高層不同的工作方式所造成的問題,也有工作視野不同所造成的困惑.那么,何為"高管思維"呢?
管理方式的改變
就企業的
營銷
系統而言,
營銷總監
最容易從優秀的大區
銷售
經理中提拔而來.但事實情況是,大區經理和營銷總監的工作幾乎完全不同,能立刻勝任者幾乎寥寥.
大區經理主要面對區域市場,通常是三四個省份;他們往往出身于更基層的區域經理,所以對業務非常熟稔,對區域內的渠道、人員情況可謂了如指掌;對一些重要的經銷商或是
零售
商,往往還需要他們親自出馬,客情關系自然也是不錯.但營銷總監在面對全國市場時所遇到的問題,就不像大區經理一樣僅靠自身的業務能力就能解決.一個大區的市場特征往往具有一定的共性,有時候的確能靠個人能力解決;一個全國市場的問題是個人能力所不能左右的,它需要戰略高度的思維.
首先一點,全國市場所面對的客戶群體千差萬別,任何政策的出臺,都必須考慮到這些方方面面的因素,這不是靠貼身短打般的業務技巧就能解決的.一個高管不可能拜訪完所有的客戶,而且即便拜訪完,也不見得就是一個合格的營銷總監.因為如果大量的時間沉溺于細節與技巧,就會減少真正用于戰略思考的時間.
高管需要借助他人的力量來達成
績效
,這就是管理;更重要的是高管需要為團隊的成員指明方向,這就是戰略.高管也要懂得,不可能團隊中每個人都是盡善盡美的.高管需要做的是利用現有資源,讓團隊每位成員都明確目標、明確戰略方向,并推動事情的發展.
戰略需要公司高級管理層的一致體認,所以,對營銷總監這樣的高管而言,需要把更多的時間花在與其他高層的溝通上.僅僅寄希望于營銷隊伍達到之前自己管區域市場的能力是遠遠不夠的,而且這也很難達到.
你也別寄希望于人人都有你當年的
執行力
,無論哪個部門、哪個職位的員工,能力總是參差不齊的.所以,高管的另一個重要能力是"使之執行"能力,而不是一味強調執行力.事實上,執行力強大與否,與你自己的"使之執行"能力有著很大的關系,戰略要做好已不易,更不易的則是貫徹.高管常犯的錯誤是自己懂,以為下屬都懂,事實上根本不是,你解釋一遍、講一遍是完全不夠的.在做大區經理的時候,對跟隨自己多年、秉性熟悉的下屬這樣做也許可行.對一個公司的營銷隊伍而言,不透徹的貫徹必然導致執行力大打折扣.信息不僅要多次傳遞與強調,還需要運用多種傳播工具,并要不斷跟進."使之執行"的能力就是高管自己最好的執行力.
向陌生的領域挑戰
高管與中層管理者另一個最大的差異是,他們已不再是職位上的專家,而必須去了解自己不太熟悉甚至完全外行的領域.以營銷總監為例,營銷并不是銷售,有時候甚至是反義詞.無論是市場出身還是銷售出身的營銷總監,如果僅僅沉湎于過往的經驗,就會犯以偏賅全的錯誤.
多年前開始做營銷總監的時候,我在市場部花時間最多,因為那對銷售出身的我而言屬于全新的領域.有相當一段時間,我把多數時間花在和廣告公司討論媒體投放、和設計師討論畫面創意、和品牌經理討論推廣方案上.高管并不需要全能,但必須對自己所轄的業務有盡可能多的了解.
外行領導內行固然不行,但內行也不見得就能管理好自己,專業的深度在另一方面來說往往會在廣度上造成障礙,而對高管而言,廣度是必不可少的.尤其對于總經理這樣的職位,除自己的專業背景和管理技能之外,在其他領域的專業技能幾乎還不如一般的部門中低層管理者.但是,這種跨專業管理、跨部門整合的能力,恰恰是總經理這樣的高管最應該具備的能力.
戰略的形成
上面說過,戰略需要公司高級管理層的一致體認.除非有超級英雄般的老板,否則,一個有著相同方向并且團結的高管團隊就是一個公司成功的關鍵所在.一支高管隊伍的能力最重要的就是戰略能力,高管需要有全局觀.戰略并不是一個總監所能決定的,甚至也不是總經理一個人就能決定的,對高管團隊而言,戰略的形成就是一個協作的過程.
我不否認執行、管理的重要性,這些都是企業成長的基石.但這些基石并不真正決定企業的市場地位,市場地位一定是在比拼戰略能力.執行與管理說到底是人力資源的能力,很大程度上它是一種成本比拼,但戰略卻是思想和組織能力的比拼.
戰略是由高層制定的,但不是由某個高層管理者制定的,也不是出自某位分管副總或是總經理一人的思考.戰略制定需要高管團隊每一位成員都要有全局思維,認識到自己(包括總經理)都只是高管團隊中的一員,是推進卓越戰略形成的一分子,既不能為表現自己而出風頭,也不能事不關己高高掛起.所以,戰略形成的背后,需要高管具有團隊意識、全局觀念和合作共贏的精神.
為什么一些能力超群的 經理人 做不好高管?一個很大的原因在于,他們不懂得團隊協作,總認為自己的能力要超過別人許多,這樣自然會與其他高管產生隔閡.事實上,認為別人能力不如自己,是出自對其他人專業的不了解:做財務的會認為營銷就是賣貨,很簡單;做營銷的覺得財務就是做賬,更容易.這種不了解會大大地降低高管團隊的戰斗力,所以,一個優秀的總經理一定會盡可能地讓高管相互了解彼此的工作,信任是工作開展的基礎.
優秀的高管團隊都有務實和務虛兩方面能力,戰略是一種遠見,它必須脫開煩瑣的日常事務去思考,需要思維火花的碰撞.事實上,戰略形成的過程本身就是對戰略認知的過程,一個共同作出的決定同時也意味著共同的愿景.
系統觀
優秀高管的另一個重要能力是系統能力.前面談到的"使之執行"的能力,很大程度上是依靠系統來形成的.尤其對于在民企工作的高管而言,僅僅是懂得在系統下工作是遠遠不夠的,他們還需要創造出系統.系統化就是流程和規范,從一定意義上講,它具有官僚制度的一些特質,也會泯滅一些個人閃光的地方.但系統的重要意義在于保持并提升組織的能力,不讓組織因為個人的因素而導致整體績效忽高忽低.
制定各種各樣官樣文章式的"制度"并不是系統,系統既要有制度又要有流程,并確保企業在運作過程中流轉順暢.對于空降的高管而言,最大的問題是在新公司生搬硬套"上家"的組織架構和制度,卻發現在新公司怎么也不管用,從外企剛到民企工作的經理人尤其如此.這就是典型的"知其然不知其所以然"的半吊子,他們不明白因地制宜,也不明白任何制度和系統的設計都必須基于企業的DNA.同時,系統設計也需要循序漸進,一味的"猛藥"會要了企業的命.
"英雄老板+優秀高管",這幾乎是中國企業成功的不二法門.老板大多出自天才,有些才能的確很難培養,但是高管的才能卻是可以培養的.當今快速發展的中國企業,需要培養更多更合格的高管,這是一個企業的厚度,也是企業組織能力的最重要保證.
