消費品領域的營銷模式升級
在消費品領域，橫向要素驅動的營銷整合常常體現為跨界整合營銷，跨界營銷的實質是企業對消費群體細分的改變。市場競爭的背后是產品同質化、市場行為的模仿化和競爭的無序化等，迫使企業由過去關注企業更多地轉向關注消費者。因而，整體市場和消費者的細分方式突破了傳統的按年齡、收入或地域特征進行劃分的營銷慣性，改為按照生活方式、學歷、教育程度、個人品位、身份等深層次、更精準的指標定義和解釋消費者。
互聯網時代無組織力量的出現推動了這種趨勢，他們通過微博、互聯網，一夜之間能將幾十萬人，甚至幾百萬人聚集在一起，而且大家有共同的追求、共同的目標。實際上，這也是組織，但是和傳統的組織概念不一樣，對不同產業的消費者而言，可能是基于生活方式共同作用的，無邊界、非正式的新興組織能量。這種組織能量所爆發出來的力量，是我們始料未及的，跨界營銷就是來源于共同的目標消費者之間的整合營銷。
當一個優秀的品牌找到了互補性的品牌，通過多個方面詮釋目標群體特征，就可以形成整體的品牌形象，產生更具張力的品牌聯想，特別是互補性品牌之間，更容易產生品牌聯想。跨界整合營銷可以在產品上、渠道上、推廣上進行，根據不同行業、不同產品、不同偏好的消費者之間所擁有的共性和聯系，把推廣元素進行融合、互相滲透，彰顯出一種新銳的生活態度與審美方式，并贏得雙方具有相同目標的消費者的好感，發揮出“1 1＞2”的協同效應。
微軟與英特爾公司早期建立的“Wintel聯盟”就是一個典型的例子。當微軟占領了操作系統市場，而英特爾公司控制著CPU市場，隨著英特爾公司CPU的不斷升級換代，微軟公司的操作系統也不斷更新。消費者要使用新的操作系統，就需要更換其CPU，這就使微軟與英特爾公司雙方互惠互利，共享市場、共同成長。
新興企業擁有新的產品概念，順應了消費群體的消費趨勢，符合消費者的需求。對老牌著名企業來說，需要滿足需求不斷變化的消費群體的心理，滿足消費群體尤其是青少年群體的“新、奇、特”的心理。所以，在很多行業，新興企業和老牌企業合作的跨界營銷就產生了。
可口可樂的跨界整合推廣模式創新
可口可樂和天聯世紀《街頭籃球》游戲在廣告和促銷方面的合作堪稱經典。2005年底，《街頭籃球》游戲正式問世。開始，可口可樂和天聯世紀合作開展了“金蓋促銷活動”，讓消費者通過飲用可口可樂，贏取《街頭籃球》的虛擬裝備。隨后，天聯世紀將在全國20多個城市舉行“街頭籃球聯賽”，可口可樂是其贊助商。
目前，《街頭籃球》的注冊用戶已突破300萬人，且同時在線人數已超過30萬人。如此龐大的用戶平臺，給可口可樂帶來的將是更廣泛的消費人群。與此同時，可口可樂也通過其戶外廣告等平臺，將其所擁有的部分資源給天聯世紀。可口可樂與天聯世紀合作后，只要該游戲在線人數超過30萬人，可口可樂將每月支付給天聯世紀150萬美元作為贊助費。
天聯世紀通過跨界合作，迅速提高了用戶群體規模和營業收入，獲得了游戲銷售以外的收入，而可口可樂也進一步提高了在青少年群體中的銷量和品牌美譽度。
產品相互融合的跨界營銷模式，要求合作雙方對產品的設計追求一致的美感、力求極致。雙方都面向一個類似的消費群體，宣揚共同價值，以及卓爾不群的用戶體驗等。
奔馳和阿瑪尼的“貼牌”合作創新營銷模式
奔馳與奢侈品的合作亦是典范，尤其是與著名意大利時裝設計師喬治·阿瑪尼的完美合作，更是將跨界營銷模式提升到一個全新的高度。
該合作開始于2003年秋天的米蘭時裝周。在2004年的巴黎車展上，奔馳展示了由喬治·阿瑪尼設計并賦予了個性化特色的高級特別版CLK敞篷跑車。這款阿瑪尼版高級CLK敞篷跑車，采用暖砂色系的特殊油漆和高品質內部材料，使這款車散發出豪華、動感和陽剛的氣息。
公眾對這款車的熱烈反應讓合作雙方意識到，僅僅將它擺放在展廳中絕對不是一個好主意。于是，他們決定限量生產100臺喬治·阿瑪尼CLK敞篷跑車，“用最好的材質和特殊的涂料，并且能夠按照顧客的喜好定制”。當然，僅有這些還不夠，喬治·阿瑪尼對內飾、車身色彩的處理和細節設計才是這款車與眾不同之處：淺砂石色的亞光車身，棕色馬鞍皮革結合灰色三維紡織面料的座椅，做舊處理的金屬部件和散布在各處的黑色操控按鈕。這樣的搭配表達了這款車最初的設想：高雅、精致、不易過時。
喬治·阿瑪尼本人成為這款車的第一個擁有者。新車融合了阿瑪尼的“少即是多、注重舒適”的設計哲學。喬治·阿瑪尼說：“我們很快就找到了共同語言。我看到梅賽德斯—奔馳如何將我的設計理念變成現實，并且極為注重細節，這簡直太吸引人了。”
獐子島跨界其他行業、渠道的創新升級營銷模式
獐子島漁業以原產地戰略為軸心，定位為以消費者為導向的漁業食品公司。在某種程度上，得天獨厚的海域優勢支撐了獐子島的發展。“靠海吃飯”的特性決定了其戰略走向，然而，當資源日漸稀缺時，過去的那種無品牌銷售模式必然會影響公司的毛利率。2008年，獐子島借道春季糖酒會，開始了“跨界營銷”之旅。當許多人認為此次嘗試會以失敗而告終時，糖酒副食品渠道商表現出來的熱情使所有的質疑消弭于無形。
獐子島對跨界營銷如此執著的另一個原因是團購渠道和餐飲渠道。董事長吳厚剛的目標是將獐子島打造成漁業的“茅臺”。在茅臺的銷售收入中，大約65%來自團購、餐飲兩大渠道，它的同行——瀘州老窖占比更高，高達85%，五糧液的占比也達到了60%。“天天吃鮑魚、海參、扇貝的人，通常與喝茅臺的人是同一群人。”“這部分人通常擁有一定的權勢，習慣接受宴請和送禮。”
這是中國獨特消費環境中的現象，但其背后隱藏著巨大的商業機會。在吳厚剛眼里，茅臺與獐子島在品牌屬性上同處一個層面，同是原產地品牌、同樣定位高端、同屬上市公司，而且目標消費者也高度一致。
因此，團購經銷商是酒業市場最有話語權的一群人，他們甚至可以要求生產企業量身定制產品。對像獐子島這樣定位高端的海洋食品企業來說，這些酒業的團購經銷商無疑是最佳的合作伙伴。而對這些經銷商而言，經銷獐子島的海洋食品也是水到渠成之事，銷售獐子島的產品不過是在向客戶推薦產品時，多增加了一個產品而已，只要關系到位、利潤足夠高、產品品質足夠好，銷售就不是一件難事。更何況，獐子島擁有其他漁業企業無法替代的核心優勢。
“獐子島39度緯度的地理位置和環境，決定了它的海參、鮑魚、扇貝是中國最好的，而且上市公司的背景讓其品牌極具號召力。”在2009年糖酒會上，一位與獐子島簽約的經銷商這樣說。
在渠道方面，獐子島與餐飲名店進行廣泛和深度的合作，在餐飲名店設立獐子島海珍坊包間。除了確保海珍品及時供應外，包間將按照獐子島的統一風格裝修。這里不僅是顧客享受獐子島海珍大餐的場所，還是購買獐子島海珍禮品的VIP購物平臺。
此外，獐子島不斷加強加盟商隊伍建設。2010年，獐子島國內的加盟商數量為500余家，集中在30個省、自治區、直轄市的60多個重點城市。
程紹珊，華夏基石咨詢集團高級副總裁
