丁守海，1998-2004年在華為技術(shù)有限工作市場(chǎng)部和人力資源部工作，擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。2004年到中國(guó)人民大學(xué)讀博，2007年畢業(yè)留校任教，2014年破格晉升為教授，現(xiàn)為中國(guó)人民大學(xué)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，中國(guó)勞動(dòng)學(xué)會(huì)常務(wù)理事，國(guó)家自然科學(xué)基金委員會(huì)工商管理學(xué)部評(píng)委，兼中國(guó)郵政、正大集團(tuán)等多家企業(yè)管理顧問。著有《人力資源管理實(shí)操十一講》、《公司治理與股權(quán)激勵(lì)》。
 
 
一、用戰(zhàn)略來駕馭績(jī)效管理
1、如何解讀企業(yè)戰(zhàn)略？——以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為例
2、有怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略，就需要員工產(chǎn)生怎樣的行為
3、要員工產(chǎn)生如此行為，就要有相應(yīng)的考核指揮棒
4、案例：在低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下，華為是怎么考核采購部的？
 
二、厘清崗位職責(zé)是績(jī)效管理的前提
1、崗位職責(zé)不明，就無法設(shè)置考核指標(biāo)
2、如何梳理業(yè)務(wù)部門的崗位職責(zé)？——以采購部為例
3、如何梳理后勤部門的崗位職責(zé)？——以行政部為例
4、職責(zé)梳理中的兩個(gè)要點(diǎn)
 
三、結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，選擇KPI指標(biāo)
1、根據(jù)崗位職責(zé)，從四個(gè)維度推導(dǎo)KPI指標(biāo)池
2、從KPI指標(biāo)池挑選考核指標(biāo)
3、在不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下，KPI指標(biāo)的選擇重點(diǎn)也不同
4、案例：在差異化戰(zhàn)略下，研發(fā)部要重點(diǎn)考哪些指標(biāo)？
 
四、根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定考核目標(biāo)
1、考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)滿足SMART原則
2、合理的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)滿足兩個(gè)數(shù)字特征
3、在不同的發(fā)展戰(zhàn)略下，考核標(biāo)準(zhǔn)要有相應(yīng)的體現(xiàn)
4、案例：在席卷式發(fā)展戰(zhàn)略下，年度銷售目標(biāo)增長(zhǎng)率應(yīng)該怎么定？
 
五、在非常規(guī)戰(zhàn)略目標(biāo)下，考核機(jī)制要大膽創(chuàng)新
1、要實(shí)現(xiàn)非常規(guī)目標(biāo)，就要有非常規(guī)激勵(lì)
2、在非常規(guī)目標(biāo)下，考核重點(diǎn)要從“領(lǐng)導(dǎo)下任務(wù)”變成“自己要任務(wù)”
3、探討：你能讓員工挑戰(zhàn)自我嗎？
4、案例：某白酒企業(yè)的挑戰(zhàn)賽設(shè)計(jì)
 
六、在以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略下，后勤部門應(yīng)該由誰來考核？
1、以客戶為中心的兩層內(nèi)涵——后勤部門應(yīng)以業(yè)務(wù)部門為中心，做好服務(wù)支持
2、但很多企業(yè)的后勤部門不買業(yè)務(wù)部門的賬，進(jìn)而影響外部客戶的服務(wù)能力
3、如何向后勤部門傳遞壓力，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)？——對(duì)考核主體的考量
4、案例：為保證后勤服務(wù)效率，華為引入縱橫交互的立體評(píng)價(jià)主體
 
七、業(yè)績(jī)跟蹤與輔導(dǎo)
1、目標(biāo)制定好后，還要有過程管控
2、業(yè)績(jī)跟蹤與輔導(dǎo)的基本流程
3、如何分解階段目標(biāo)？
4、誰來跟蹤并輔導(dǎo)員工？ 
 
八、考核溝通
1、考核溝通的基本內(nèi)容
2、考核溝通的激勵(lì)導(dǎo)向
3、考核溝通的一些技巧
 
九、考核結(jié)果的應(yīng)用
1、考而不用，功虧一簣
2、如何將考核結(jié)果和激勵(lì)體系結(jié)合起來？
3、案例：以分級(jí)管理下的業(yè)務(wù)員多元化激勵(lì)為例