2013年，任正非把華為成功經(jīng)驗概括為三條，在公司發(fā)文：
 
第一，要有一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)集體，但要能聽得進(jìn)批評意見。
第二，有制度和規(guī)則，讓制度和規(guī)則守望華為。
第三，要有一個奮斗群體，既人力資源隊伍。有個限定詞就是“善于學(xué)習(xí)”而且要奮斗。 
 
這的確是華為管理最重要的三點，這三點之中干部隊伍排在第一。
 
由于華為是一家很成功的公司，有華為經(jīng)歷“鍍金”，在勞動市場上很值錢，除了虛名之外，華為員工主要的優(yōu)勢是專業(yè)能力強，勞動態(tài)度堅決，對結(jié)果負(fù)責(zé)。舉個例子，目前中國手機(jī)行業(yè)都陸續(xù)建立了質(zhì)量管理體系，而這些人絕大多數(shù)都是來自于華為的質(zhì)量運營部。華為長期實踐有了專業(yè)性，知道這事怎么做。華為人力資源體系在其它公司任人力資源高管的也特別多，這是挖華為人學(xué)華為最綜合的途徑。
 
一、人力資源關(guān)鍵原則
 
人力資源最核心的部分則是激勵制度。1998年華為頒布的《基本法》確立了華為價值創(chuàng)造，價值分配的主要原則。在長期發(fā)展中，一直優(yōu)化人力資源管理模式，為公司發(fā)展注入不竭的動力。
 
98年頒布的基本法上寫到：
 
（價值創(chuàng)造）
【第十六條】我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。
（價值分配形式）
【第十八條】華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。
（價值分配原則）
【第十九條】效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。
 
華為的激勵制度從效果上達(dá)到了上千軍萬馬日夜奮斗。2018年3月20日公布的《華為公司人力資源剛要2.0》上說是“拉開差距，保持平衡”。多數(shù)人只強調(diào)前半句，忽略了后半句。事實上，必須兼顧二者，才是最佳模式。如果僅僅強調(diào)拉開差距，很多上市公司的前期員工、高管都成了億萬富翁、百億富翁，但在整體隊伍激勵上卻比不上華為。
 
好的激勵措施，必須深刻結(jié)合行業(yè)特點。
 
華為的總結(jié)是：全力創(chuàng)造價值，正確評估價值，合理分配價值。
 
如果一個公司能夠解釋清楚上面三句話，公司的業(yè)務(wù)就會快速發(fā)展，進(jìn)入價值多，分配多，干勁足的良性循環(huán)。如果不能創(chuàng)造較大的價值，公司就無米下鍋，士氣低落，就無法給公司發(fā)展注入澎湃的動力。
 
全力創(chuàng)造價值
 
以華為公司的業(yè)務(wù)為例，重點啟發(fā)企業(yè)討論你的公司、你的行業(yè)的價值邏輯。這個部分的重點是和學(xué)員一起分析行業(yè)，分析你的公司，大致找到公司價值創(chuàng)造的關(guān)鍵點。
 
正確評估價值
 
績效考評是人力資源管理中比較成熟的模塊，但大多數(shù)公司只能完成一個大概，就算是華為，在正確評估價值上也沒有做到很好。績效考評有許多工具和方法論，重點是要深刻理解幾種最常用的方法論。
 
合理分配價值
 
如果價值創(chuàng)造出來了，又能夠正確評估，分配價值并不難。
 
華為分配價值的模式是獨特的，也是相對合理的，這是激勵千軍萬馬奮斗的物質(zhì)基礎(chǔ)。分配價值的方法也相對成熟，華為的分配包括工資、獎金和內(nèi)部股票三個部分。華為根據(jù)業(yè)務(wù)特點，兼顧社會習(xí)慣，形成短、中、長期激勵結(jié)合的方法。
 
每個行業(yè)價值創(chuàng)造的模式是不同的，必須深入理解自己行業(yè)特點才能制定正確的人力資源激勵制度，華為根據(jù)不同業(yè)務(wù)模式設(shè)計的制度可供參考。
 
大部分對價值創(chuàng)造模式認(rèn)識是很不清晰的，許多公司人力資源動力不足的主要原因是價值創(chuàng)造和價值分配過于不合理，導(dǎo)致軍心渙散，工作懈怠，不能充分調(diào)動員工的積極性。
 
二、在實踐中摸索具體實施方案
 
在總體原則指導(dǎo)下，要制定具體的細(xì)則，通過考評、激勵的具體措施人力資源政策才能落地。華為人力資源、考核激勵具體措施是多種途徑綜合形成的，主要有以下主要因素：
 
1、 企業(yè)家和高管團(tuán)隊的認(rèn)識與原則；
2、 行業(yè)對標(biāo)；
3、 咨詢機(jī)構(gòu)提供方案，常年對標(biāo)；
4、 歷史沿革
 
像其它公司一樣，華為考評、激勵機(jī)制也分成兩個大部分：
 
任職體系
 
就像科長、廳長、縣長、6級鉗工、8級車工一樣，華為也是通過這樣的任職資格體系確定每個的基本面報酬。
 
總體原則是“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”。級別定下來之后，工資、股票、獎金三大件的范圍就大致確定了。
 
華為的任職資格體系又包括兩個部分，第一工資級別，大概從13級到30級。第二，職業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)，相當(dāng)于“幾級鉗工”，“幾級程序員”，兩者有一定的匹配度，但不完全重合。
 
考評體系
 
華為考評體系的基本規(guī)則是“組織有KPI，個人有PBC”，通過KPI和PBC牽引各個部門完成經(jīng)營指標(biāo)和戰(zhàn)略牽引。
 
考評第一會影響?yīng)劷鸬姆峙洌鶕?jù)不同的崗位、不同的年份，獎金收入會占到員工總收入的10~50%左右。第二，考評還會影響任職資格的評定。所以，公司員工是非常注重考評的，考評指標(biāo)就成了員工行為的指揮棒，公司要想貫徹某種戰(zhàn)略方針主要通過調(diào)整考評指標(biāo)實現(xiàn)。例如，公司拓展海外市場，牽引某個重點的業(yè)務(wù)方向就靠升官、發(fā)財這個指揮棒實現(xiàn)。
 
價值創(chuàng)造
 
價值創(chuàng)造是核心，價值評價和價值分配要為價值創(chuàng)造服務(wù)。
 
價值創(chuàng)造的基本動力是業(yè)務(wù)策略與組織能力。業(yè)務(wù)策略的基礎(chǔ)公司對某個業(yè)務(wù)基本規(guī)律洞察和假設(shè)。組織能力則是要采用什么樣的組織模式才能最大限度的發(fā)掘生產(chǎn)力。業(yè)務(wù)策略和組織能力到位就能保證方向大致正確。
 
創(chuàng)造出來價值，才能更好的分配。評價和分配反過會影響價值創(chuàng)造的動能。價值評價、價值分配比較合理是讓組織充滿活力的主要因素。
 
三、內(nèi)容要點
 
華為分配模式概覽：工資、獎金、股票情況
公司分配的總原則
華為考評理念
什么是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
試用制度
賽馬機(jī)制
“之”字形發(fā)展
職位牽引人才
向一線傾斜
不同工種的大類劃分
任職資格
KPI
PBC
PDCA循環(huán)
業(yè)績輔導(dǎo)
非物質(zhì)激勵
Q12輔導(dǎo)