孟慶祥

華為管理專家
華為大學金牌講師
華為公司官方講師
華為高級客戶講管理課程
華為經歷 1999-2016年
一線營銷：接入服務器銷售從0到20億，推銷、策劃，行銷部總工程師
戰略：華為戰略與MKT組建的第一批員工研發產品規劃和需求管理：業務軟件產品規劃，需求管理
流程：LTC（從線索到現金，銷售主流程）流程在中國區落地，優化
藍軍：華為公司戰略與管理問題洞察，調研，為公司提供戰略建議“之”字形成長，熟悉公司多種職位
孟慶祥老師擅長領域
1、文化建設、干部管理
2、業務動力及盈利模式
3、競爭戰略與戰術
4、戰略體系建設、戰略規劃、戰略執行
5、鐵三角跨界營銷
6、變革管理、創新之路
7、學華為之五大核心課程
孟慶祥老師主講課程
1、《華為企業文化》
企業文化文化是什么？
企業文化作用的三個層次
如何形成企業文化？
深刻研磨企業文化的意義和作用范圍
本課程的特點主要是講透文化如何落地，公司文化是如何影響實際決策和執行的，學習本課程有助于深度理解、開發企業文化，發揮文化統一思想、達成共識、牽引戰略、增強執行的作用
2、《華為干部管理》
毛主席說：“正確的路線確定之后，干部就是決定性的因素。”
華為認為，干部是業務的火車頭
干部是自己打出來——選拔制，淘汰制
任用干部的“三權分立”方法
干部的“之”字形成長，及其優勢
基層干部的培訓、培養，高層干部的修煉
干部的四大核心任務
3、《業務動力及盈利模式》
學習華為課程大部分都是管理類，這個課程是揭示業務發展的邏輯
所有的業務必須找到最核心的控制點，聚焦核心，綱舉目張
四大盈利模式，行業變遷的洞察與預判
公司發展的動力和阻力分析
不斷增加動力，減弱阻力
4、《競爭戰略與戰術》
華為如何從弱小公司一步步變成領先者的？
戰略問題是競爭的長期目標，有基于現實理性也有超越現實的追求。比如華為手機很早就提出要做到全球前三名
戰術問題是必須解決當前生存發展，2012華為手機價格低、銷量低，如何破局？早期華為網絡產品如何破局？
兼顧長期和短期利益，是華為經營的核心原則。華為能夠把“產糧食、增加土地肥力”貫徹到考核指標牽引中，很多公司都做不到
行業、公司、長期利益、短期利益分析，有什么手段做到？
為什么要進行針對性競爭？
針對性競爭，針對特定的對手，特定的戰略要地、點對點的爭奪
競爭節奏的把握，薇甘菊策略、尖毛草策略、焦土策略
公司地位的不同，競爭策略也要不同
5、《戰略體系的建設與戰略規劃》
30年，華為沒有出現大的戰略錯誤，其內在邏輯和方法論
華為戰略體系發展過程的啟發，大公司如何建設有效的戰略體系，戰略體系工作如何開展？
華為的民主集中制決策機制
如何制定戰略才能降低風險，抓住機會？
戰略一旦出現錯誤，如何有糾正機制？
怎么樣做到“方向大致正確，組織充滿活力”？
華為戰略方法論和模板，BLM、VDBD、BEM等
市場洞察、業務規劃
戰略如何分解成可執行的任務？
6、《鐵三角跨界營銷》
華為實現了直銷（電信設備）、分銷（企業網）、零售（手機）、線上銷售（手機），是全球少有的跨界成功公司，在銷售上如何做到的？
營銷有普遍規律，行業差異也非常大，透徹理解行業
價值、信息、相信組成鐵三角，這個營銷方法論變化無窮，深入理解，熟練運用可以解決很多行業的營銷問題
營銷三個關鍵問題，套路、團隊、細節
找到行業的規律
長期和短期要素的平衡
有效激勵和牽引
7、《變革管理》
促成公司變革的三個因素：長大、環境變化、拓展新業務
三種類型的變革：組織、流程和技術
變革為什么會失敗？
華為變革的原則
變革的步驟
清除變革的阻力
持續優化
善用顧問
華為IPD流程變革舉例
8、《創新之路》
創新理論，全球研發投入情況
30年，華為沒有大的顛覆式創新，但總能把產品、管理做到盡量好，后來居上的主要秘密是什么？
需求驅動和技術驅動雙輪模式，決策哲學和原則
以經營驅動創新
找出創新點、看透“還行”與“更好”的區別
捋直創新鏈條——如何讓新產品能賣出去
孕育——華為獨特的業務拓展模式
產品創新的類型和主要問題
組織創新舉例
總結規律
孟慶祥老師學習華為之五大核心課程
華為現在是一個強悍的大IP，許多企業都以華為為標桿，參觀華為、對標華為等等，這股熱情持續高漲不退燒。華為出來干咨詢的、有點名氣的公司也有數十家，長期講華為管理的人也有數百人，偶爾客串的不計其數。
怎么樣學華為才相對靠譜、高效一點呢？
我一年有百場左右的學華為培訓，同時，接觸過不少老師，經常切磋武功，還聽過不少課程，也鉆研了一些培訓公司宣傳、忽悠之類的東西。我戲稱自己不是在講華為，就是在研究課程怎么搞，這也差不多是真實情況。
從各種招生、上各種課，聽眾的反應，結合我對學習華為的理解，學華為可以總結為五大核心課程。
首先，我解釋一下這五大之說是怎么選出來的。
我琢磨了很多商品用戶的購買行為，結論是用戶所有購買行為都是比較理性、比較合理的。即使極端的情況，也是比較合理的。舉個例子，有個人被騙，花不少錢，買了假貨。這個也合理，因為他不知道啊，他是在他所掌握的信息上做出較為合理的決策的。很多時候，用戶自己其實說不清為什么買A、不買B，你若是個解構派，擅長分析，你就會發現用戶買A是合理的。
商業培訓課程這個東西是完全沒有標準，而且是一種后驗式服務，也就是你掏錢了，才知道值與不值，好與不好。這樣的商品非常難以采購，也就是說用戶根本說不清學華為哪個部分，他們的需求往往是綜合的，模糊的。
但是，用戶也總能做出相對合理的選擇。所謂學華為五大核心課程首先是用戶的選擇，也就是說這幾個課程客戶選擇率非常高，最有感覺。
第二個角度就是講課的人對課程、對用戶需求的理解，理解的越透、越深入越能匹配用戶需求。從這個角度上說，五大核心課程之說是我對學華為的理解。
這些課程在社會上都有很多人在講，每個人講的都不一樣，但大概脈絡和意思還是相同的。下面我就說一說這五大核心課程。
一、華為文化
公司文化這個東西最關鍵的作用是洗腦，用褒義詞來說就是統一思想。華為在這方面做的比較成功。你的公司如果能讓絕大部分努力奮斗，聚焦業務成功，你不是一家成功的公司，離成功也會很近，所謂眾志成城。
任正非說：“我什么都不懂，我就懂一桶漿糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人黏在一起，朝著一個大的方向拼死命的努力。”
搞定絕大部分員工都努力工作、朝一個方向想問題、做事情要許多方法和要素，最基礎的要素則是文化。
就華為的文化而言，發展可以分成三個階段。早期也提到，但沒有重點強調“文化”二字。在98年3月23日發布的華為基本法，共103條，里面提到“唯有文化是生生不息的”。我99年入職，一個月的培訓，也沒有重點強調文化，只是提及而已。華為在這個階段是口號滿天飛，任正非除了搞企業牛逼之外，還有一個小特長，就是他擅長搞金句，搞傳播，動員群群，統一意志。當時的口號諸如不讓雷鋒吃虧、從泥坑里爬出來的人是圣人、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救、燒不死的鳥是鳳凰，等等。這些口號起到的作用是大家理解華為做事要怎么做，統一了意志。但這個時候的文化是凌亂的、缺乏系統性的。
第二階段的標志事件是04年，英國電信折騰華為，他們是發達國家一流運營商中最早跟華為打交道的。英國電信要把華為作為戰略合作伙伴，人家要認證你啊。然后就是各種折騰。除了進行產品流程、質量、品控方面的業務認證之外。還要對你“虛”的部分進行考察，就是問華為，你的文化是什么，你的使命、愿景、戰略是什么？等等。對這些虛的部分，華為是沒有明確、系統說法的。人家要，我們就得整啊。到了08年，華為對全球發布6條核心價值觀。這個階段起源于應對客戶對華為公司的認證需求，然后，越總結越系統，華為文化逐漸系統化，規范化。
第三階段的標志事件是2011年任正非總結了三條華為核心價值觀：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。后來胡厚崑加上了一條堅持自我批判。然后，華為大學開始搞“高研班”，就是高級干部（按著華為的標準，大約8、9千人左右）培訓。培訓設計了三個內容，分三次學完。這三個內容分別是“以客戶為中心”、“以奮斗者為本”、“財經管理剛要”。前兩個都是華為文化。這三個內容后來變成了教材出版。為什么一句話能學9天呢？因為以客戶為中心是華為公司業務管理綱要，以奮斗者為本是人力資源管理綱要。華為這個核心價值觀是業務（事）、人力資源（人）的中心思想。結合每個崗位的具體工作內容，當然是可以學9天的，這個東西你也可以說它包羅萬象。人、事、財都搞定了，公司的主體就搞定了。
經過這三個階段，華為文化已經是很系統的東西。不再停留于口號階段，有系統、有邏輯，非常全面。貫徹到戰略、流程、KPI等方方面面
一般公司學習華為，講半天華為文化，華為標準參訪流程也是半天看，半天交流華為文化。但這種定位不夠深入，你光了解華為用途不大。一天的培訓相對比較充分，半天理解華為，半天研討你的公司文化，如何搞口號，再深入理解如何統一公司的意志，把經營的原則和人力資源的原則搞透，起碼知道如何搞透，這樣意義才更大。學華為文化、了解華為，也就是3分收獲，研討清楚把你自己的文化如何深入貫徹，這個可以得7分。
二、人力資源管理
美國和朝鮮、和越南的戰爭，強大的美軍至少都沒有取得勝利。其中一個重要的原因是后勤搞不定。
一個公司的研發、銷售是主力部隊，人力資源、財務、供應鏈、內部服務等則是后勤部隊。華為公司的后勤部隊可以說是天下第一。
讓千百萬員工努力工作，有效作戰，各級主管很重要，人力資源也很重要。在華為的人力資源定位中，它要為業務服務、為主管服務，它還要制定規則。
華為人力資源最核心的價值是制定、并不斷優化公司管理框架與細則。
華為人力資源管理很有特色的，這也是華為團結18萬人奮斗的關鍵管理系統。文化解決態度問題，人力資源則解決具體的管理可控的問題。
華為人力資源的特色有很多。比如，要懂業務并為業務提供服務；業務能力結合專業知識；解決公司的新陳代謝問題；提供全方位員工賦能體系；切合實際的考評體系牽引，如何規劃有效激勵；解決組織自然渙散和人員懈怠問題等等。
2018年3月20日，華為公司發布了《華為公司人力資源管理剛要2.0》，在網上可以搜到，對外公開，這是剛要、是原則部分，共87頁PPT，細則部分就太多了。這個材料非常好，結合自己公司的特點，可以把人力資源問題理順，這是公司良好運作的基礎。
人力資源體系龐大，原則部分一天的課程比較合適，如果結合具體公司研討，加上細則舉例，起碼要兩天比較合適。
三、流程、組織與技術變革
公司長大，自然要增加器官，改變架構，功能性組織如果不牽引成流程型組織，公司越大協調成功越高，反應越慢，最后就會到增長的極限。
華為通過不斷進行變革以適應更大的架構，更多的業務。
華為變革包括三個方面，第一個是流程變革，可以理解成“術”，就是為了解決某一類問題引進咨詢、建流程、固化商業實踐、優化流程。華為公司聘請的管理顧問，大部分都是干某個流程的，華為引進咨詢在這方面花錢最多，材料最多，也最系統。所以，講華為變革的人基本上以講流程變革為主。
組織變革有流程的需要，組織和流程構成一個互動關系。但真正決定組織怎么做，怎么管理則是華為高層管理者的智慧。這一部分沒有系統的材料，就是干巴巴的幾條原則。能夠講這部分的人很少。我理解，這一部分其實比前面一部分更重要。要深刻的理解組織定位、發展規律、邏輯關系才能駕馭這部分。
技術變革指的是公司轉型。做固網的如何去做移動網絡？直銷業務經驗怎么樣快速轉分銷？2B業務怎么去做手機？
華為在發展歷史上，大大小小的轉型非常多。他是怎么做到的？華為如何讓老狗學會新把戲？
沒人說的清楚，官方也沒有做過總結。我說這叫有做法、沒說法；有實踐，沒理論。但華為屢次轉型成功不能用運氣解釋，它的豐富的商業實踐可以總結出牛逼理論的，但這件事還沒有人去做。這部分屬于非常有用的知識，華為這部分知識沒有顯性化，沒有系統化。我嘗試著做一些歸納和總結，對于轉型企業是很有用的。
如果是常規的企業，只有長大的需求，沒有轉型的需求，可以不必涉及第三部分。
四、戰略規劃與執行
2001年底，華為采納美世公司的建議，組建了戰略與MKT部門，我是第一批去這個部分的人。當時，美世說華為2萬多人了，竟然沒有戰略部，沒有Marketing部分，這很奇怪，不合常理，領導覺得也對，就組建了戰略與MKT部門，我們后來管他叫戰媽。按下這個部分痛苦心酸的發展史不表，我就說說戰略規劃與執行這個課程。
華為公司的戰略規劃起源于2001年，當時叫801規劃。05年引進了美世公司的戰略規劃方法，成為VDBD（業務驅動的商業設計），09年引進了IBM的BLM（業務領先模型）。
01年之后，每年做一個公司級規劃（8xx規劃），現在這個東西已經成為華為進行市場和行業洞察，貫徹公司戰略任務的基石。通過各級領導參與、評審、分解戰略規劃達成目標一致，方向共識。對解決心往一處想，勁往一處使很關鍵。
戰略規劃的6~8個變量（BLM），解決行業如何分析，任務如何分解等問題。
BLM是如何整合華為過去的戰略規劃實踐的？從而領悟你的戰略規劃方法如何升級，如何從樸素的，不全面的“決策”，上升到可管控的戰略。
戰略規劃和公司其它流程的基本關系。主要部門如何用這套工具和方法，通過裁減、添加做出自己的戰略規劃模板。戰略員工如何實現職業化、表格化、模板化，提高工作效率和質量。
與其說BLM是流程，不如說它是一個模板。因為這東西有順序，有部門分工，有開會協調，他也有一定的流程成分。
后來公司又把戰略規劃輸出的年度規劃（BP）和公司經營指標分解，部分考核制定結合起來，就構成了所謂戰略解碼和DSTE流程。
這個東西最大的好處是可以實現戰略規劃從樸素化向規范化轉變，如果進行和咨詢構建，可以把戰略規劃和經營指標結合起來，這樣就讓戰略變成可執行、可控、可管理的東西。戰略制定的過程也非常重要，可以通過溝通深入洞察、深入理解、許多人都知曉、理解戰略，達成共識。
相對來說，DSTE或者BLM是耗人不多的，結構性強、比較簡單的模板，比較容易實施。
五、向華為學業務動力管理
市面上各種培訓班，各種課程，大部分只是上述課程的變種或者子集。這些課程包括了人怎么搞，戰略怎么搞，流程怎么搞。唯獨缺了一個重要的東西，就是業務怎么搞？
華為公司搞出來《華為公司人力資源管理綱要2.0》，為什么沒有搞出來一個業務管理綱要？
不是因為華為保密，而是這個東西不好搞。業務這個東西差異性大，共同規律少，不好總結。
但這部分非常重要，甚至可以說業務（事）怎么搞是最重要的。
任總在這個地方是有感覺的，他用物理學的“熵”理論解釋企業管理，官方還出了一本《華為之熵，光明之矢》。
我認為用“熵”這個概念去解釋公司發展規律不是一個好的主意，因為理解熵就夠費勁了，再加上理解業務規律這么費勁的東西，就是費勁的平方，作為認知或者理論是無法傳播的。
任正非的熵其實就是如何讓公司動力越來越多，阻力越來越少。每種業務的動力是什么？阻力是什么？公司做大做強的過程就是不斷增加動力，減少阻力的過程。
公司如何在進入一個行業時嘗試理解這個行業？在實際運作中如何加深對行業的理解？如何不斷逼近業務的本質？這樣你才能做有用功。理解業務是公司排兵布陣、配置資源、確定方向的基礎。有太多公司因為對業務規律理解錯誤失敗，更有太多公司對業務本質理解偏差始終低效運行，缺乏競爭力。
根據任總熵的思想，華為豐富的業務實踐，我又開發了“向華為學業務經營”的課程，作為獨門暗器，一般人我不告訴他。
除了這五大課程之外，還有一些非核心課程。所謂非核心并不是用途小，而是不通用，行業差異大，公司差異大，照貓畫虎反類犬。比如，營銷類雖然每個公司都是最重要的，可這個東西行業差異太大了，共性小。許多公司也需要搞研發，但華為這個行業的研發模式還是很特殊的，用不好反而不如不用，供應鏈也有較大的行業差別。
用任何一件管理方法，流程等，要知曉它的前提和假設是什么。華為能駕馭很多引進的“術”，是因為高層領導對“道”的層面領悟比較深刻。總而言之，言而總之，我覺得學華為，這五個課是最重要的。

孟慶祥，著名財經作家，前華為金牌講師、戰略顧問，在華為銷售部門工作20余年。虎嗅、36氪專欄作家，長期專注于企業管理與商業創新研究，對中國企業的營銷具有精辟獨到的見解。著有《華為營銷法：鐵三角營銷模型與飽和攻擊戰術》（第一版）《以一當百》《山寨革命》《賠賺——找到贏利杠桿的支點》《達爾文密碼》《人性與個性的邏輯》等書。