【課程背景】
本課程重點放在流程變革上。業(yè)務(wù)變革、組織變革大多數(shù)情況是華為自己完成的。華為花大價錢引入的咨詢項目多半都是為了流程變革的，這個部分有豐富的材料和文檔。本課講解華為流程變革的歷程、當時情況，怎么解決的，流程變革會出現(xiàn)的問題與解決方法。討論聚焦于華為的銷售流程（LTC）展開深入討論，以及組織變革業(yè)務(wù)重組的重要性——使組織活下去，更輝煌！
【課程收益】
1. 去偽存真，如何讓您企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)重組目標業(yè)起來、簡單起來；
2. 通過大量的方法、案例，找到企業(yè)流程重組的招數(shù)；
3. 通過現(xiàn)場互動和答疑問，幫助企業(yè)厘清自身發(fā)展中存在的問題。
【課程對象】
企業(yè)高層管理者，中層管理，各管理部分
【課程時長】2-3天
【課程大綱】
第一部分 深入理解華為組織模式
1、 獨特的大平臺模式，華為復雜多樣的業(yè)務(wù)但并沒有施行業(yè)界通用的事業(yè)部模式
2、 深入大平臺模式的優(yōu)缺點
3、 華為也曾實施過事業(yè)部制，很快改回原來的模式
4、 大平臺模式的形成與進化
5、 撫養(yǎng)——壓力模式促進新業(yè)務(wù)成功
6、 怎樣深刻的理解戰(zhàn)略決定組織這句話
7、 華為模式成長的主題脈絡(luò)與主要事件
8、 人、事、財?shù)姆止ひ约皯?zhàn)略引領(lǐng)
第二部分 關(guān)于流程變革業(yè)務(wù)重組
1、流程變革業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)重組是什么？
亨利·福特用流水線的方法，極大的提高了汽車生產(chǎn)的效率。后來，流水線的思想和方法擴散到整個制造行業(yè)，極大的提升了體力勞動者的效率。
流程是知識工作者的生產(chǎn)線，它與有形的，可以通過購買實現(xiàn)的流水線不同，它必須在實際工作中“建造”。由于標準化程度低，多樣性和靈活性高，流程沒有流水線一樣顯著的效率，但它對公司尤其是大公司的運作仍然十分重要。
華為20萬人，只有8%是生產(chǎn)線工人。其余的都是知識工作者，勞動分工縱橫交錯、極其復雜。若沒有比較豐富的流程，無法讓這么多人有序的工作。流程就是把很多人的工作有序連接起來的工具。
流程是橋面、組織是橋墩。好的流程能提高效率、保證質(zhì)量，實現(xiàn)高效跨部門協(xié)作、固化公司優(yōu)秀實踐。流程變革業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)重組往往能實現(xiàn)具體目標，是變革的核心。
2、流程變革業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)重組的原則和方法
2.1華為流程建設(shè)有四個指導原則：
l 把過去好的方法固化下來，推廣出去，提高效率和質(zhì)量，降低務(wù)風險。
l 提供多條路徑和方法，使業(yè)務(wù)人員能根據(jù)不同業(yè)務(wù)場景靈活適配
l 控制作業(yè)過程，保證結(jié)果可控和滿足要求
l 承載公司政策、內(nèi)控管理、質(zhì)量管理等管控要求，保證安全運營
2.2流程變革業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)重組的關(guān)鍵是公司比較清楚要解決什么樣的問題。目標堅定就容易克服各種困難。
2.3華為公司花的咨詢費大部分都是找咨詢公司幫助建流程的。咨詢公司起到把握宏觀環(huán)節(jié)，提供業(yè)界經(jīng)驗指導的作用。
3、華為三大運營流程
3.1華為公司的16個一級流程分成三種類型
l 運營流程
l 賦能流程
l 支撐流程
3.2運營流程就是直接創(chuàng)造價值的流程，經(jīng)過公司不斷的整合，現(xiàn)在是三大流程。IPD是產(chǎn)品開發(fā)流程，LTC是銷售流程，ITR是售后問題解決流程。這三個流程貫穿從產(chǎn)品開發(fā)到最終產(chǎn)品服務(wù)于客戶的全部。
3.3賦能流程，響應(yīng)運營流程的需求，支撐運營流程的價值實現(xiàn)。比如戰(zhàn)略規(guī)劃，采購，供應(yīng)鏈管理、交付等。
3.4支撐流程，公共服務(wù)部分，支撐公司高效和低風險運作，如人力資源管理，財務(wù)管理，IT等。
第三部分 業(yè)務(wù)流程變革心路歷程
1 流程變革業(yè)務(wù)重組
1.1 什么是流程
1.2 理解業(yè)務(wù)成長規(guī)律，資源配置方法
1.3 為什么要進行流程變革業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)重組？
1.4 誰來負責？如何組織變革
1.5 先僵化、再優(yōu)化后固化
1.6 流程變革業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)重組的組織保障
1.7 顧問與自己員工的聯(lián)合工作組
1.8 試點與推廣
2 IPD流程（集成產(chǎn)品開發(fā)，研發(fā)流程）
2.1 華為當年為什么引進 IPD變革項目？
2.2 IPD項目的目標
2.3 IPD流程構(gòu)成
2.4 實施過程
2.5 IPD的效果
3 LTC流程（從線索到現(xiàn)金，銷售流程）
3.1 華為銷售系統(tǒng)的進化史
3.2 MTL
3.3 LTC
3.4 子流程 ML、MO、MCE
4 ITR流程介紹
l 以LTC流程為樣例，展開流程建設(shè)的討論
第四部分 變革重組的使命——活下去
1 成長起來的華為面臨重大挑戰(zhàn)
1.1 原始積累期，活力與混亂并存
1.1.1 組織形態(tài)簡單
1.1.2 生存導向
1.1.3 個人英雄主義
1.1.4 高速成長
1.1.5 非秩序化與集權(quán)并存
1.2 規(guī)范化階段
1.2.1 流程和制度高于一切
2 成長起來的華為面臨重大挑戰(zhàn)
2.1 行業(yè)變化：互聯(lián)網(wǎng)主導的時代
2.2 許多管理優(yōu)良的大公司為什么會突然死去？
2.3 目前的華為，活力在降低，決策鏈越來越長
2.3.1 對以往成功路徑的依賴，成功是失敗之母
2.3.2 組織肥胖癥
2.3.3 組織的中年疲勞癥
2.3.4 使命感被動
3 變革，變革，變革
3.1 組織一生的使命：活下去！
3.1.1 基礎(chǔ)性變革：遏制混亂，建章立制
3.1.2 之后的絕大多數(shù)變革的指向：激發(fā)活力
3.2 華為今天的變革趨勢
3.3 自我批判是變革的先導
3.4 如何戰(zhàn)勝變革的阻力
