在我詢問過的 經理人 中，大多數仍然把實踐經驗看得比資質更重。微軟首席運營官凱文·特納（Kevin Turner）告訴我，企業需要能"兩條腿走路"的高管--既富有遠見、善于未雨綢繆，又有 執行力 ，符合他"執行即戰略"的信條。
我問，如果一名擁有資格證書的戰略師在面試中呈上自己的文憑，你會怎么說？特納明顯回避了這個問題。但我猜想，2005年，微軟正因Windows Vista系統陷入戰略和運營混亂之時，史蒂夫·鮑爾默聘請特納，主要是因為特納有擔任沃爾瑪首席執行官的成功經驗，而不是因為他有管理學學士學位。
2008年，雷曼兄弟事件爆發時，哈佛的一些商學院教授就主張，管理學應成為一門"真正的專業",管理學畢業生要宣讀《希波克拉底誓言》。他們撰文寫道，"已掌握系統的管理學知識、知曉現在（或過去）商業領域新思想"的合格經理人，應受到重視。
在我看來，能對此作出有力辯駁的事實之一是，經理人的角色完全不同于醫生或律師，這是一份籠統的、涉及面廣的，幾乎很難定位的工作：頭一天正在分析 銷售 數據，第二天就在優化某條 供應鏈 ，第三天又在策劃收購的事情。擁有管理學博士頭銜的經理人，并不能就此說明他是企業運營實踐中的"博士".
不過，我的疑慮還沒有完全消除。企業在任命CEO時，學歷或許不如行業資歷重要，但資歷到底有多重要呢？
不可片面強調行業經驗
兩年前，當日本政府任命稻盛和夫負責日本航空公司（JAL）的重組事宜時，分析師們擔心他缺乏在航空業工作的經驗。事實上，當時他將滿78歲，曾創立過兩家日本知名企業--電子設備生產商京瓷（Kyocera）和電信公司KDDI;除此之外，他還是一位出家修行的和尚。
經理人的工作涉及面廣，擁有管理學博士頭銜的經理人，并不能以此證明他就是企業運營管理中的“博士”
在他接手新職務的4個月前，稻盛和夫向外媒表示，研究佛學"提升了我的心智，豐富了自身的修養，這種思想的升華，有助于我重振日航".
出家修行并非成為企業高管的必要條件，但這則故事表明，對缺乏行業經驗的新任高管橫加指責，是一種非常膚淺的做法。今年年初，PayPal總裁斯科特·湯普森被任命為雅虎首席執行官，從宣布消息那一刻起，分析師和評論人士就開始在網絡媒體上挑刺，大肆披露其簡歷中的破綻，任憑雅虎強調湯普森擁有"豐富的行業經驗".
從某種意義上來說，股東的不安是可以理解的：雅虎處境艱難，而湯普森的上一任CEO卡羅爾·巴茨，也是一位沒有任何消費者互聯網和互聯網廣告 營銷 業務背景的圈外人士，而她并未能成功使雅虎脫離困境。
在某些受到監管的行業，行業知識是必不可少的。銀行業在這一點上表現得最為明顯。即使像巴克萊資本的鮑博·戴蒙德和美銀的布賴恩·莫伊尼漢這兩位經驗老到的高管，外界也在擔憂：作為全能銀行的新任首席執行官，他們缺乏 零售 銀行業的從業經驗。
但正如一位獵頭所指出的那樣，在雅虎的業務中，技術、網絡媒體、廣告營銷之間的界限非常模糊，任何人都不可能親身擁有所有這些行業的經驗。
經驗的弊端
過分迷戀全面經驗的弊端是顯而易見的，企業可能會因此錯過那些合適的候選人，而只能在那些只熟悉一種工作方式的高管當中選擇。
缺乏專業經驗不一定是劣勢。的確，外行人為了贏得新員工的信任，不得不加倍努力工作。明迪·格羅斯曼從耐克離職后，加入了家庭購物網（Home Shopping Network）的，先從參加所有新員工都要參加的入職學習 著手。同時，新任首席執行官還可以計劃 一群專家，以彌補他在專業知識上的不足。
招聘標準比較寬泛的企業可能得到一位機敏靈活的領導人，這種人往往比嚴格按照條條框框招聘來的領導人更能勝任工作。而對于那些希望從內部提拔高管的企業，則更有責任招聘機敏靈活的領導人。約瑟夫·保爾在其《內部CEO》一書中寫道，企業應該尋找擁有全面素質的候選人。保爾以上世紀80年代創立了軟件集團Kenan Systems的凱南·沙欣為例。沙欣在為技術崗位招人時，會按照天資、態度、學習意愿、經驗的順序打分。他表示："我之所以把經驗放在最后，是因為上世紀80年代技術日新月異，了解十年前的技術毫無必要。"
羅爾斯·羅伊斯（Rolls-Royce）為我們提供了一個有趣的案例。在1984年加入羅爾斯·羅伊斯前，約翰·羅斯爵士是一位銀行家，他更熟悉放貸業務而不是制造發動機。然而，在1995年，經營羅爾斯·羅伊斯的工程師們任命羅斯為首席執行官。去年，羅斯是在投資者的掌聲中光榮離職，而他的繼任者仍然不是工程師。無論有多豐富的背景，湯普森仍需證明自己能夠經營好雅虎；同樣，公司的股東也不應該讓對未來的恐懼成為攔路虎。
對聯席CEO制度的憂慮
我想討論一下有關聯席CEO制度的問題。首先，我要對這種制度說句好話：兩個替罪羊總比一個好。自從黑莓手機制造商RIM公司的命運在去年急轉直下以來，該公司的雙頭領導結構受到了重創。最近，RIM決定恢復單一的CEO模式，最終，吉姆·巴爾西利（Jim Balsillie）和邁克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）雙雙離職，與此同時，海托斯頓·海因斯（Thorsten Heins）被任命為首席執行官。
前兩者在RIM的領導時間已經達20年。4年前，這對加拿大最受歡迎的企業兄弟曾登上《巴倫周刊》的全球最佳CEO排行榜（"兩盞沒有得到充分認可的北方明燈"）;如今，批評者們卻批評這種雙頭領導結構，延長了RIM的戰略困境。
這些抨擊都是形式重于內容。批評RIM的一個重要理由是，在咄咄逼人的蘋果和谷歌對RIM的核心智能手機市場發動攻擊之際，這兩位聯席首席執行官卻未能足夠迅速地回應這一挑戰。但這一罪名可以加在從諾基亞到摩托羅拉等任何一家奉行單一CEO制的公司頭上，這些公司理應因領導層無法推諉責任而占據某些優勢。
盡管如此，我對聯席CEO制度仍懷有疑慮。我認為，多數為雙頭管理辯護的傳統理由，都經不起仔細的推敲。家族企業似乎認為這可以讓下一代在高層中獲得平等權力，但事實上這會導致骨肉相殘的局面。加州葡萄酒大王羅伯特·蒙達維（Robert Mondavi）就是一例。1990年，他任命兩個兒子共同擔任CEO,但這一計劃 隨即出現了嚴重的問題，后期在外人的幫助下才平息了混亂局面。
聯合創始人通常有著互補的作用，但他們不必共同擔任老板。幾十年來，比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard）交替擔任他們創建的電腦公司的總裁、首席執行官或董事長。他們從未同時擔任過同一職位。
有的公司認為，領導權共享會讓領導班子強而有力。所有公司的領導權在某種程度上都是共享的。有一位咨詢顧問提出，如果企業能夠意識到，多數公司決定都是由正式組織結構之外的一個關系緊密的團隊（例如，由首席執行官、首席財務官、 人力資源 主管組成的三人小組）作出的，那將會更加明智；但首席執行官必須獨自對這一決定負責。他表示："總要有一種打破平局的權力。"
盡管有各種錯誤的理由，但董事會仍會繼續支持聯席首席執行官制度。德意志銀行的約瑟夫·阿克曼很快將把權力移交給兩位接班人。從理論上講，安舒·賈恩將繼續推行全球戰略，而尤爾根·菲茨岑將成為該銀行在本土市場上的代表。但在我看來，造成這一混亂過程和結果都是不祥之兆。這三人都不可避免地出現在達沃斯 論壇 上顯然表明，他們是不會樂意移交或分割自己的職權。
