俗話說，民以食為天。改革開放三十年來，食品工業一路高歌猛進，主流媒體上充斥著各類食品廣告，劉永行、宗慶后、牛根生等一批食品企業家登堂入室-這在中國歷史上是一個前所未有的奇跡。食品工業是中國最大的產業支柱，2007年食品工業總產值突破3萬億元，占國內生產總值近1/8，行業增速達到32%。筆者與食品行業結緣20年，此間有幸參觀調研過數以百計的食品企業，在與眾多良師益友的交流溝通中，體味著食品行業跌宕起伏的脈搏。此次筆者想跳出狹隘意義上的“招聘、薪酬、激勵和培訓”議題，從戰略的角度來與讀者探討一下食品行業的人力資源管理。其中諸多觀點屬個人愚見，更愿意與對此話題有興趣的有識之士交流商榷。

 

 

食品行業是中國開放最早、市場化程度最高的行業之一，也是一個國際品牌涌入迅猛、國內品牌后起之秀最多、發展最快的行業。21世紀以來，食品行業“國內市場、國際競爭”的趨勢日趨明顯，“多、散、雜、亂”的無序競爭問題仍如影相隨。在中國的食品行業，有以雀巢、可口可樂、達能、聯合利華為代表的跨國巨頭，也有以青啤、雙匯、娃哈哈、蒙牛為代表的民族品牌，但更多的是數以十萬計的民營中小食品企業，其行業集中度之低也當居各行各業之首。2007年以來，農產品[-6.69% 資金 研報]原料及公共用品價格一路飆升，食品企業成本壓力加大。在下游市場，國家高度關注日用必需品的價格波動，因此食品價格上漲乏力。在這種背景下，食品行業“腹背受敵”，利潤水平急劇下滑，陷入繁榮下難以回避的尷尬與無奈之中。很多食品企業仍舊在微利甚至無利的窘況下苦苦支撐。預計這種形勢還會持續3-5年時間，產業結構調整進程中必將引發新一輪“大浪淘沙”。在產業競爭日趨激烈的同時，食品企業經營也變得愈發復雜。在這種背景下，我們需要了解人民幣升值、銀行加息、油價波動、貿易壁壘、農產品期貨、產業整合等問題背后的機遇與挑戰，需要分析發達國家食品產業的發展歷程，需要借鑒雀巢、嘉吉、泰森等國際食品巨頭的擴張模式，需要用全新的戰略眼光來審視食品行業。

 

需要說明的是，食品產業不只是經濟議題，更是社會議題。從某種意義上說，涵蓋農業、工業與流通服務業的食品產業是中國的一個縮影。中國的工業化絕非簡單的投資建廠問題，我們需要正視8億農民的勞動素質。作為勞動密集型產業，食品行業其對勞動技能的要求最切合農民工的現狀，其提供著其他工業無法比擬的就業機會。另外，食品安全更事關國計民生，禽流感、“蘇丹紅”、瘦肉精、地溝油等事件皆令公眾嘩然。本輪全球糧價上漲已經震動了全球的政治經濟格局。誠如基辛格所言：“你控制了石油, 就控制了所有國家；控制了糧食, 就控制了人類。”

 

 

“企業好不好，關鍵在領導”，這一“真理”在現階段的食品行業非常適用。人是企業最根本性的戰略資源，從某種意義上說，企業家是公司真正的人力資源經理，其個人的理念和思路直接關系到企業的未來。與互聯網等高科技產業不同，食品作為典型的傳統行業，走技術創新創業成功的企業很少見，很多食品企業都起步于前店后廠的作坊或村辦企業，之所以能夠取得階段性的成功，是把握住(有時是撞上了)行業機會，在加上創業者“愚公移山”式的敬業精神。然而伴隨著食品行業競爭的不斷升級，企業關鍵成功要素不斷變化，很多企業家知識層次開始滯后于企業發展的需要，在理念和思路上已經遇到“天花板”，于是我們看到了三株、春都、秦池、太陽神等食品巨頭前赴后繼，轟然倒地。從某種意義上說，食品行業多的是生意人式的老板，缺少的是富有現代經營理念和社會使命感的企業家。現在，食品行業已經進入價值鏈競爭的階段，然而有些企業至今尚未樹立起與供應商和客戶的合作共贏理念。在中小企業中，有人依然陶醉在“權利尋租”中攫取第一捅金的自我滿足中，有人抱著“農民式的狡猾”固步自封，破壞游戲規則的“惡意競爭者”也隨處可見。如何把握未來10年左右的食品產業發展機遇？食品產業如何優化產業結構？如何提高中國食品產業的國際競爭力？思考這些戰略問題的主角似乎更多的是經濟學人和政府官員，身處局中的食品企業家們反倒顯得“事不關己”。在眾多的食品行業論壇峰會上，主題依舊局限于相對對狹隘的技術領域，農產品期貨、能源價格波動、人民幣升值等問題對食品行業的影響更是鮮有人問津-這不能不說是一種遺憾。

 

在管理上，一些老板有意無意中把企業打造成為“家天下”式的個人王朝。對權力、地位、聲望、影響他人和對他人控制力的極度渴望，每時每刻都希望控制局面，對職業經理人百般挑剔，在覺得他人有削弱自己權威企圖時有被威脅感。狹隘的思想使得老板自己淪為孤家寡人。這種靠老板個人的努力來維系企業運營的模式注定了最終的敗局。企業家，最多算是英雄，但絕對不是神。亞洲最佳雇主企業的一個最突出特征是：公司高管通常對企業員工有著發自內心的激情。這種對員工的激情給員工以極大的感染力，并激發了他們為公司拼命做事的欲望和動力。然而反觀食品行業，經常聽到有人用驚羨的口吻談論蒙牛、王老吉的成功，但是很少有人理性的思考這些成功企業強大的執行力源自何處，現實中與牛根生的“財聚人散、財散人聚” “小勝憑智、大富靠德”能夠產生共鳴的食品企業也不能算多。一些食品企業提出了以人為本的管理設想，但著眼點更多的是以消費者為本，卻忽視了員工的感受。一些食品企業對員工缺乏人文關懷，漠視相關勞動法規，甚至沿用“周扒皮”式的管理方式，將員工視為對立面。這里筆者愿意分享百勝全球餐飲集團董事局主席大衛?諾瓦克的一句話：“如果你不善待你的員工，你就永遠別指望他會善待你的顧客”。

 

 

就食品行業的人力資源管理狀況而言，筆者借用一句江湖上流傳甚廣的口頭禪來概括-遠看“青山綠水”，近看“呲牙咧嘴”！作為涉農行業，食品企業位置通常相對偏遠，交通閉塞，現代生活氛圍淡，難以吸引到高層次人才和年輕人。人才匱乏成為困擾很多企業發展的現實問題。一些企業嘗試把總部遷移到交通相對便捷的大中城市，但管理中心與生產中心的分離給人力資源管理工作提出新的課題。由于保鮮與運距問題，一些大型食品集團都推進全國性布局，在多個區域投資建廠，人力資源工作更難以做到信息的對稱溝通，這也給集團人力資源管理帶來新的挑戰。食品行業很“洋氣”，這一點從媒體廣告中就可見一斑，食品企業的廣告中不乏光鮮亮麗的明星代言人。食品行業也很“土氣”，比如員工中不乏來自偏遠區域的農民工，契約意識淡薄，身上殘留著很多陋習。通常，一家優秀的食品企業中兼具有最“洋氣”的和最“土氣”的員工。現階段，食品企業員工總體知識層次還差強人意，要全方位推行“以人為本”的管理文化時機尚不成熟。員工培訓工作也需要因人制宜，循序漸進。

 

目前，仍有一些食品企業停留在另外一個極端-把員工視為“勞動力”，而不是人力資源。部分企業的組織結構中沒有獨立的人力資源部，更缺少專業化的人力資源管理人才。所謂的人力資源工作由辦公室代管，但實際上更多的是停留在人事勞資的業務范疇內。包括培訓在內的相關工作都缺少計劃性。投資固定資產會貶值，但投資員工培訓只會增值。也有企業認為進行員工培訓，以后員工跳槽，企業的錢就白花了-這是一種很狹隘的思想。今天的企業發展，需要“自力更生”，但同時也需要借助外部資源。員工離開公司不等于不能再為公司作貢獻，他們在“外面的世界”中歷練提高，依然是公司的外部資源，甚至可能回歸企業，再次為成為公司的雇員。員工是公司的一員，也是社會的一員。企業不僅是社會的經濟細胞，也是社會的實踐教育平臺。在這方面，食品企業應該借鑒大學的的辦學理念-“今天學生以學校為榮，明天學校以學生為榮”。

 

 

從長遠發展的角度，食品行業人才的匱乏需要通過國家教育來解決。目前國內已經有江南大學、華南理工大學、中國農業大學等200多所高等院校開設了食品類院系或專業，在讀學子數以萬計，培養的層次涵蓋學士、碩士和博士。數量雖多，但在人才結構性矛盾仍非常突出。近年來，食品專業學子就業已經遇到就業難的現實問題。究其原因，除了高校擴招使得大學生“供過于求”以外，畢業生的知識結構不適應用人單位的要求是非常重要的一個原因。食品企業急需即懂業務又懂管理的符合性人才，然而多數學校仍沿用培養專業技術人員的模式辦學，很少有學校為學生開設“食品產業概論”之類的經濟管理課程，即使開了，也缺乏合適的教材與師資。對于食品企業而言，技術類人才只是一類崗位需求，更不等于是第一位的需求。除了少數大型食品集團，中小型食品企業很少設立獨立的研發機構。食品專業畢業生，真正從事專業技術工作的只有一半左右，其他或者在食品行業從事營銷及管理等工作，或者徹底改行。很多食品學子及至畢業時，對食品行業仍是霧里看花：食品產業的前景如何？哪些行業最有發展前途？各個細分行業有哪些優秀企業？我應該選擇哪個職業方向？對于上述問題，很多學子都是茫茫然，這反應出食品教育體系存在的現實問題。所幸這種狀況引起了有識之士的關注，2007年上海海洋大學率先在國內開設了第一個食品經濟管理系。筆者有幸應邀作為兼職教授，參與了課程大綱設計與教材編寫工作。我認為這一辦學思路值得其他高校食品院系借鑒。

 

 

人是企業管理的核心要素，是企業最關鍵的戰略資源，但現實中，我們在食品行業卻很少看到人力資源經理最終晉升為總經理(相信這種現象在其他行業也同樣存在)，原因何在？在很多企業的總經理辦公會議上，人力資源部的話語權是差強人意的，人力資源部有時被弱化為協調部門，甚至是服務型的部門-比如業務部門提出招聘要求，HR部門負責安排配合性的招聘、面試、錄用等流程性工作。

 

究其原因，有外部的因素，比如在很多企業，人力資源經理的權利被總經理“剝奪”了，但也有人力資源經理自身的原因。因為學業和工作的原因，筆者結識了很多HR圈里的朋友，并且有幸擔任兩屆“亞洲人力資源論壇”的主持人。在與業內人士的交流溝通中，人力資源管理嚴謹的邏輯、細致的工作方法對筆者頗有啟迪。但與此同時，筆者也感到一些問題的存在：有些朋友對公司的業務缺乏基本的了解，看不懂財務報表的HR經理大有人在。就HR談HR，用“閉門造車”的方式管理著員工的薪酬、績效、招聘和培訓業務。在暢談平衡計分卡、360度評估、KPI等問題時，刻意追求技術細節，拘泥于方法本身，把簡單的事情復雜化，有時甚至套用管理工具，對業務進行刻舟求劍式的管理。管理中有“技術”的成分，但更多的是“藝術”，人力資源管理尤其如此。工具的作用是有限的，比如說，工具不能提升員工的凝聚力和歸屬感。設想用“技術”的方法來解決“藝術”的問題，這本身就是一個誤區。

 

筆者認為，在業務和管理之間，通常管理要適應于業務發展的需要。好的管理者對業務一定是精通的，否則勢必陷入“外行管內行”的尷尬局面。專業源于專注，一個優秀的HR經理只有基于對公司業務的充分了解基礎上，才能夠量體裁衣，做好人力資源管理工作。現實中，職業經理人跳槽通常對跨行業很謹慎，因為“隔行如隔山”。客觀上，不同行業在理念、文化上有很大的差別，不可能簡單套用某種HR管理模式。如果HR經理不懂行業，不懂業務，這影響的將不只是總經理辦公會上表象的話語權問題，更重要的是難以根據公司的發展進行戰略方向的人力資源規劃。

 

當其他職能部門的經理人開始學習《非人力資源經理的人力資源管理》課程時，人力資源經理是否也應該邁出一步，去學學《人力資源經理的非人力資源管理》？讓我們拭目以待！