2010年，研祥高科技控股集團董事局主席陳志列榮獲“深圳經濟特區30年30位杰出人物”的“杰出創新人物”稱號。這應該是對陳志列個人和研祥集團走過的路的肯定和褒獎。

研祥集團成立于1993年，是目前中國最大的特種計算機研究、開發、制造、銷售和系統整合于一體的高科技企業。2003年10月10日，研祥智在于香港聯交所上市，成為中國同行業中唯一的上市公司。

“似乎不為消費者所廣泛知悉”的研祥，17年后的今天已發展成為現有員工約4000人，其中各類技術人員1500人以上，設有境內44個城市、海外6個國家的全資分支機構。自2000年起，研祥集團銷售額在國內特種計算機行業始終位于國內同行業榜首。根據CCID2008年數據顯示，研祥集團目前在國內排名第一，世界第三。

研祥集團立足自主研發、自主創新，全部產品完全擁有自主知識產權，產品形成三大系列、1500多個型號，正在開發其它六個系列的產品，整體技術達到“國內領先、國際先進”的水平，部分產品技術已經達到國際領先水平；產品目前涵蓋工業級、軍用級，已在全國各地高速公路聯網收費系統、中石油/中石化加油機和IC卡系統、銀行的AIM機、北京奧運場館設施、城市軌道交通、華為等公司的程控交換機、城市電子警察、福彩和體彩的彩票機、軍方電子對抗裝備等等智能化、自動化、信息化的高新技術項目中得到廣泛的應用，替代了進口產品。為中國產業、國防裝備實現升級、技術水平趕超國外做出了貢獻。

實際上，引發筆者持續關注并研究的不是研祥的哪款產品，也不是陳志列當年創業的艱辛故事，而是17年來，陳志列和研祥不斷實踐的創新機制和創新文化，以及在創業道路上一路馳騁背后的基因。

  企業創新機制

在研祥企業文化里有兩個比較明顯的特征，這兩個特征是研祥獨創的，第一是直呼其名，在研祥如果有人管陳志列叫陳總，或者見到部門經理叫經理，十塊錢罰單就開出去了，研祥內部都是互相直呼其名，見到董事長都是“陳志列”這樣稱呼；第二個是罰款文化，在研祥開會，說幾點開會就幾點開會，如果到點有人沒來，照常開會，會議紀要記錄者把后面遲到的人記下來，遲到的罰五塊，而所有罰款陳志列都是雙倍。研祥罰款絕不是上級給下級才能開罰單，下級也可以給上級開罰單，跨部門也可以開罰單。

    研祥的罰單可以不寫理由，四聯一聯是存底，如果沒有及時繳納罰款，財務會在下個月發工資的時候直接在工資里扣罰款的三倍。罰的款會計專款專用存起來，到年底由公司工會，投票說這錢花哪，而且要告訴大家花哪，有一年研祥還只有三四百人的時候，罰了有三萬多塊錢，征求意見說干嗎，后來有十幾個員工的代表一致認為沒嘗過最貴的洋酒叫路易十三，這三萬塊錢就買三瓶路易十三，大家每人倒了一點玻璃蓋就嘗了。實行這個辦法，老外也好，國內人也好，都沒有異議。

研祥的創新允許失敗，如果是一個部門經理，管一些人，負責一些事，根據公司定的一些策略主管分配任務，一般大家都會有兩個方案，一個是以前公司用過的，或者別的公司用過的，這是比較保守的方案，它的成功率比較大，但是方案比較保守；還有一個是比較創新的，大家沒試過的，大家都知道創新那個方案失敗率就肯定高，因為前邊沒有人可以借鑒，你必須走一步還要調整一下，在陳志列看來，“用保守方案還是創新方案選擇的時候，實際一個最大考慮就是說這個公司允不允許他失敗，如果不允許失敗，失敗了就得重罰追究責任賠錢，那么只要是正常智商的人都應該選擇保守的方案；如果公司是允許失敗的，只要你因為創新導致了失敗，公司是允許你甚至是鼓勵你，而不需要你承擔責任，那么這個經理有可能去選擇創新的方案”。

一個哈佛教授曾講，美國一個優秀的經理，他全年所做的決定有50%是正確，也就是他的決定有50%是正確的，這個概率等于我們扔硬幣。為什么美國哈佛管理學教授說在美國一個優秀的經理就是做50%的決定是正確的經理呢，還有50%的決定他是不正確的怎么辦呢？如果你這個公司、這個社會的風氣是允許失敗的，那他也不用先來檢討，他就馬上再調整一下就對了。可見，允許失敗的代價比創新所得的收益要低。

    研祥在最近又誕生了一個叫即時獎勵制度，就是有一個人認為這個東西做得很好，立刻獎勵，獎勵額度比罰款大得多，在50—500之間。及時獎勵也不分級別，陳志列就收到過他的司機給開的50塊錢獎勵，他說原來陳志列晚上有時候應酬，回家時有時不注意就闖紅燈了，但有一年都沒闖紅燈，司機就獎勵陳志列50塊錢。

    松下幸之助說過：老板和員工，他們公司只有十個人的時候，松下幸之助說什么事他都帶頭干，到了一百個人的時候說有五十個人先干，我在中間干，后來到一千個人的時候，松下幸之助說一千個人都在拼命的往前干，他在后面不斷的給他們鞠躬說謝謝你。

“一個公司當它小的時候，老板是一個位置，到中型的時候是一個位置，咱們北方稱兄道弟，這我都會，但我現在發現沒用了。我發現原來這種有制度化的管理就超越了個人魅力的管理，我不否認有個人魅力，但是這個人魅力可能只能影響到兩三百個人就不錯了，當公司大了以后，幾千人，你老板就不能再用個人魅力來影響了，”陳志列說。

舉個例子，有一年研祥開運動會，兩百米，陳志列持發令槍，第一次按下去沒響，但是近的就聽見了，“咔碴”一下就往前跑，那邊沒聽見的就沒跑；等他第二槍一響結果就全亂套了，陳志列說重發，結果那天十個人都不認識他，完了就有人馬上上來要打他，他扔下槍就往主席臺上跑，結果主席臺上有人說，那是陳志列，是董事長。這個例子就充分說明，公司大到一定程度的時候，用個人魅力管沒用了，人都不認，要打你呢。如今，陳志列出差必須帶著工牌，否則，他去很多公司都被前臺拒絕了。當然東北人是挺能呼嚕，你也就能呼嚕兩三百人，再長了你就得靠制度，靠正面激勵和反向激勵。

非經典文化創新

　　事實上，非經典企業文化與當下流行的“中國式管理”有異曲同工之妙。但它更適合本土企業，特別是那些成長型的企業。

　　“140年來，西方的經典管理模式持續發展，但在我看來，非經典管理更適合本土企業。”基于經典管理，陳志列總結出一套適合于公司創業和發展的非經典管理理論。

　　“世界上本沒有經典，用的人多了，也就成了經典。”從戰略、企業運營、人力資源、營銷到企業文化，研祥試圖拋棄從前書本上教條的經典管理理論，把自己在實踐中行之有效的、不是經典卻勝過經典的管理思想呈現出來。

“非經典”企業文化是研祥管理文化的核心，包括追求實用主義、淡化級別、即時罰款、永無止境的追求效率。

　　說就是撒謊。這句話一度被研祥高管掛在嘴頭，聽上去是一個明顯的悖論。但這句話其實是對研祥格言“一張紙、一支筆、寫清楚、給專人”、“用電腦、用網絡、寫清楚、E專人”的注解。事實上，當某些需要備忘的工作僅作了口頭傳達而被人遺忘時，遺忘者的確會以“說就是撒謊”來回復傳達者。研祥甚至鼓勵這樣的“推卸責任”，從而在全企業中培養起一種嚴謹、準確的用“寫”來溝通的習慣。與說相比，人們更重視的是寫。

　　說比寫要簡單，但很多工作僅說是不夠的。對那些需要備忘、需要討論、需要較多協同動作的工作就一定要寫下來，否則就很容易出錯，所謂“口說無憑”。另外，對于稍微復雜一點的工作，通過寫能經過一個更為嚴謹的思路整理過程，防止“信口開河”，從而提高解決問題的效率。在研祥，“寫”E-MAIL已成為工作溝通的最為主要的方式，為了糾正一些人仍有凡事面談的習慣，陳志列經常告誡：一定要見面才能談工作，是極大的浪費！

　　不要發嗲。在研祥，工作中你基本上看不到員工間、特別是管理人員之間的問候、寒暄，更不會有談天講笑。即便是你與你的上級在過道中迎面而遇，他也一般不會和你“打招呼”，也不會回應你的“招呼”。大家開會，一開口便是問題1、2、3……不會像一般國人那樣先說說“很多天不見”之類的話語。研祥提倡工作中純而又純的工作關系。陳志列稱那些情感鋪墊的“人之常情”為令人厭惡的“發嗲”。除此外，作為經理若為非原則小事向陳志列請示，則多半會收到“不要發嗲”的回復。陳志列認為，凡是能夠經過利弊分析得出結論的問題，都應該由經理人自行決定。需要陳志列拍板的問題，應該是利弊參半、得失無法確定的“風險”決策。新進入者如此遭遇幾次后，便會明白自己應該獨立做決定的范圍。

　　說事。研祥經常要求下屬“說事！”當你匯報工作，三句話還沒說到結果時，他會打斷你：“說事，不要講故事！”意即談工作要開門見山，不要先過多地敘述原因、過程，最好直接說出結果。如果需要討論再補充過程不遲。過多地敘述過程或原因是低估了大家的判斷力，是浪費時間。否則便是推諉責任或準備不足，思路不清。任何一種情況都是企業效率的敵人，都要堅決反對。

　　不要隱性恭維。員工間相互恭維是企業所反對的，陳志列甚至告訴大家不要做隱性恭維。意即下級對上級不要表示客套，不要“發嗲”。如對上級說：“還是您看得遠”、“請多指教”、“此致敬禮”……和廢話的區別是，同事間說這些話會令人起膩，而且有干擾客觀思維的嫌疑。 “要用心恭維你的客戶、合作者”，這是一個業務高手的職業素養。“不要用心揣摩你的上級”，誰討好上級，誰就不是好員工。

　　因此，在研祥高層管理人員出差到分公司從來不要接送，不僅是節約成本，更是提倡“各干各的事，互不干擾”。陳志列告訴員工：對你的主管不需要恭維，做好工作是唯一的做人標準。一位從一家等級森嚴的公司應聘到研祥做管理的職員，剛到公司時，每每見到陳志列都要堆起笑臉。陳志列在會上對此現象進行了糾正，要求這位職員改變這種做法，將精力用到工作當中去。

　　對于創新，研祥人主張專事專人做，新事新做法；雷同永遠落后，創新才有發展；允許工作出錯，不許拖延不做。研祥的企業宗旨：誠信祥和，永續經營，公司從來不去評判個人之間的恩怨是非，一切從實際出發。

　　陳志列每年都抽出時間準備一些戰略、管理的課程，對員工進行學習 ，有時還給員工講解一些理財方面的課程。扎實地備課，認真地講解，使陳志列成為公司里最受歡迎的內部講師。公司新的發展和重大調整，他也會以一堂課的形式給大家講解，使公司的決策很快得到理解和執行。同時，陳志列還經常在內部刊物《研祥E族》上撰文，針對員工關心的問題發表自己的看法。

　　企業的戰略風險來自于企業外部環境與決策者個性選擇的結合。環境是多變的，人的個性也會因為特殊情境而變化。當企業到了分岔路口，不同的決策者會有不同的抉擇，而每一種抉擇本身并無好壞之分，最終只能以成敗論英雄。對此，陳志列點頭認同。

　　想要不斷地在戰略上取得成功，企業家只能求助于自己，要能夠克服常人所不能擺脫的人性弱點，要洞察常人所無法看清的市場迷霧，通過恰當的決策，使發展中的企業適應多變的環境。這既是充滿光榮與夢想的道路，也是背負巨大壓力的長征，陳志列深知這其中的道理。

　　每個企業的文化，都承載著創業者的希望和夢想，研祥的企業文化更是承載著一份光榮：那就是做中國制造的脊梁。

    創新是企業保持品牌成長、產品競爭力優勢的又一內在元素，只有不斷創新才能保持產品相對高的利潤，歸根結底，創新是企業贏利及保持長久發展的一個手段，這也正是研祥成功的關鍵所在。從成立之時起，研祥始終在技術研發的最前沿，大力度開展研發工作，每年投入10%以上的研發經費，并已在北京、深圳、西安、上海等城市建立了研發中心，耗資10億的深圳光明新區研發生產基地也正在建設中，預計建成投產后將創造10倍的產值。不僅僅是技術創新，管理、文化也在不斷地創新，“非經典管理”正是管理創新的重要產物。

如今的非經典管理已被國內很多企業使用，盡管這一管理體系已過了實踐檢驗其正確性和適應性，但是經濟在發展，社會在進步，“非經典管理”需要更多的本土企業為其添磚加瓦。

來源：《現代企業文化》雜志2010年10月號，封面人物文章