喬布斯曾經說過一段絕妙的比喻：“人們在度過而立之年時，會不同程度上思維僵化。他們因為習慣進行不同程度的強化，導致缺乏創新，很多人開始一天天重復過日子。這樣，他們的意識和思維就會形成固有形式，如同唱片中的一段固定凹槽無法擺脫。”
這一比喻同樣適用于對商業模式價值的分析。商業模式之所以有價值，是因為能夠滿足用戶和市場的需求，一旦商業模式背后的思維僵化，不再重視創造性的破壞思維，就必然會導致商業模式本身的僵化。因此，企業必須進行跳躍性的思維變化和發展，對原創新商業模式背后的思維定式進行改變，打破思維深處的“魔咒”，利用不斷的創新思維去謀求企業的生存和發展。
值得注意的是，在傳統的經營思維中，凡是掌握了核心技術的企業，能夠在市場競爭中獲得商業模式的優勢，并從中獲得源源不斷的利潤。但是，擁有了核心技術的企業，并不代表其必然擁有始終領先的商業思維，更不代表他們就能建立健全的商業模式。如果不能根據市場環境和用戶需求來改變思維，商業模式就很可能因固守而過時，即使企業擁有暫時的核心技術，也難以高枕無憂。
大量的商業實踐表明，商業模式是否能夠持續獲取利潤，在于企業能否把握用戶需求，而要達成這樣的目標，就要充分運用創新思維。經由思維的創新，才能獲得商業模式的創新，進而產生巨大的價值，獲得可觀的利潤。
然而，中國企業對于商業思維的創新有著先天的不足——在長期的思想束縛下，人們的思維模式存在不同程度的僵化，他們更習慣從工程技術變革的角度去看待創新，將商業模式中的創新理解成技術、產品或者渠道方面的創新。但從根本上來說，技術、產品、渠道、品牌等資源，只有遵循正確的經營思維，才能形成富有價值的商業模式。因此，企業只有實現了經營思維上的創新突破，建立先進的商業模式，才能夠獲得真正一流的獨特競爭力。
從這個角度而言，思維的創新在增強企業商業模式的價值上具有重要地位。一些企業正因為沒有意識到這點，才在競爭中落敗。
20世紀50年代，施樂最先推出了靜電復印機，全面超越了當時落后的藍圖復印模式。其中，被命名為“914復印機”的產品，因其高效、潔凈和清楚的復印效果，為施樂帶來了顯著的效益。施樂公司在1968年僅靠這款產品就獲得了10億元的利潤。
但與此同時，施樂公司也開發研制了許多新產品，但是，施樂并不看重那些看上去無法迅速帶來利潤的發明技術，而是始終關注復印機市場。為了能夠讓自己的復印機專利無法被競爭者趕上，他們圍繞無影機申請了500多項專利，并因此不斷提高產品價格，從而獲取最大的利潤。
隨著價格的不斷提升，施樂的產品結構和營銷策略背后的思維也愈來愈僵化。20世紀60年代，日本佳能公司打算將產品延伸到辦公設備領域中。為此，佳能仔細研究了施樂公司的所有專利，深入了解了那些采購過施樂產品的用戶和沒有買過施樂產品的企業，并從中發現了施樂模式的價值提升點。
原來，施樂產品價格昂貴，外形龐大，只能放在辦公地點的某一處并由專人管理，被稱為“集中式復印”，即所有人都要集中到一處進行復印，不僅效率低下，還容易導致復印內容泄密。對此，佳能決定打造體積小、使用簡單、無需專人管理而價格便宜的復印機。這種產品雖然技術較為落后，卻彌補了施樂產品的缺陷。
如果佳能只能做到這點，那么，其商業思維還不夠富有價值。因為，如果佳能推出這種產品，施樂的資金和技術可以立刻推出相似產品，從而維護施樂在復印機市場的原有地位。為此，佳能聯合了東芝、美能達、理光等日本廠商與之結成聯盟，集中向小型化復印機的用戶進行集體推廣。這樣，許多中小企業因為對小型復印機的關注，將佳能視為該行業的領導者。
1981年，施樂公司在復印機市場的占有率下降到35%，這正是其商業模式背后思維僵化的惡果。分析一下施樂公司因思維僵化而導致的悲劇我們可以發現，其失敗原因源于以下兩點。
（1）利潤思維僵化。施樂公司只看到了高端產品帶來的超高利潤，而沒有看見或者根本不屑去滿足那些中小型企業小型化復印的用戶需求，將原本可以爭取到的用戶群體白白放棄了。這方面的思維僵化，成了施樂商業模式的致命弱點，從而被競爭者趁虛而入、后來居上。
（2）市場意識的僵化。施樂既有商業模式的建立，源于其對原先市場需求的觀察，但隨著經濟的發展、市場的變化，其產品結構需要進行及時調整。然而，施樂公司的高層并沒有意識到企業產品結構上的缺陷，并基于其固有思維而放棄了本來能夠去作為其壁壘的低端產品。這樣，不僅失去了獲利空間，更為競爭者對產品結構的更新帶來了可能。
反觀佳能，他們不苦守于已有的商業思維，而是跳出原先的圈子，利用新的思維來進行模式設計操作。例如，運用戰略聯盟合作、產品設計、應用技術開發等思維，成功地讓新的商業模式能夠更好適應市場變化，提供更多價值，從而獲得成功。
施樂和佳能的例子，值得企業家在試圖獲得更有價值的商業模式時，進行更多借鑒和反思。在此基礎上，企業家需要懂得在何時去改變思維，從而避免從內而外的僵化。當然，這樣的改變是困難的，因為商業思維本身是無形的，不像產品或者技術那樣具體。事實上，不少企業家對商業模式價值點的何在都沒有完全理解，更談不上對思維創新的理解了。
因此，我建議企業家從下面四種方法去避免思維的僵化，并加強模式的競爭力。
第一種，改變企業收入思維。當企業收入固定之后，對怎樣獲得這樣的收入，其思考程度就會變得膚淺，思考時間也變得更少。對此，企業家有必要從更為宏觀的角度去重新對用戶需求進行定義，更加深遠地思考用戶為什么要購買產品，該產品能助其實現怎樣的目標。這就需要企業將收入思維集中在如何為用戶提供解決方案，而不是單純地生產產品上。
第二種，改變企業運營思維。這種思維的改變意味著企業家要重新思考企業在產業鏈中所扮演的角色。比如，谷歌正是因為通過思考才發現自己有必要改變運營思維，從而開始集中資源進入移動平臺，而不是始終停留在PC桌面系統。
第三種，改變產業觀察思維。改變產業的相關思維是比較激進的，這意味著企業要從新的角度去看待產業，甚至認識和創造新的產業。正是通過思考角度和內容的變化，企業才會發現原來產業中的缺點和空白，并因此進入和成就新的產業。
第四種，改變技術研發思維。產品創新是商業模式價值提升的重要部分，但這只是“硬件”上的；在“軟件”方面，企業有必要積極思考新的技術目標，引發企業內部的技術變革，從而引導自身商業模式的價值提升。
當然，不論采取哪種方面的思考途徑，走出舊有的思維模式，最終都是為了避免企業內涵和文化的僵化。這需要企業的領導者能夠對企業相關的眾多因素具有深刻理解和洞察力，這是走出思維保守境地的前提條件，也是較為困難的地方。
創新分為兩類：一類“節流”，我們稱之為“流創新”，這類創新基于現狀現象。另一類“開源”，我們稱之為“源創新”，多指顛覆性創新，企業家面對的最大障礙不是人才、資金與產品技術，而是思維固化，這主要表現在路徑依賴，迷戀經驗與舊有習慣。
顛覆傳統，創新未來，真正的商業模式創新首先是思維的顛覆，請堅信一句話：心有多大，舞臺就有多大；思想有多遠，你的企業就能走多遠。沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業；沒有夕陽的企業，只有夕陽的思維。
