第一：民營企業(yè)面臨著前所未有的四大天花板，如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式不轉(zhuǎn)變，未來會有40%左右的民營企業(yè)面臨死亡或被淘汰的危險，中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的主體是民營企業(yè)，而不是所謂的國有企業(yè)與大型企業(yè)，房地產(chǎn)財政正在降低地方政府對民營企業(yè)發(fā)展的依賴，政府對民營企業(yè)“只索取不投資”無疑會影響轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。
經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型已經(jīng)提了很多年了，為什么轉(zhuǎn)型遲遲難以獲得突破性的成功？其實道理也不復(fù)雜，有什么樣的環(huán)境，就有什么樣的企業(yè)。中國大大小小的企業(yè)加起來也有幾十萬家吧，這么多的企業(yè)都在走“資源爭奪戰(zhàn)”，“機(jī)會爭奪戰(zhàn)”，或者“價格戰(zhàn)”，只能說明中國經(jīng)濟(jì)在這幾十年的發(fā)展過程中，我們的宏觀環(huán)境能夠源源不斷地提供“資源”、“機(jī)會”或者“低價”等因素來致富。
在珠三角與企業(yè)家交流的時候，大家普遍認(rèn)同一個觀點，那就是中國民營企業(yè)未來會面臨四大天花板。第一是人民幣的升值，這會讓出口型企業(yè)的利潤空間進(jìn)一步縮小；第二是原材料價格的上漲，這會讓相當(dāng)一批中小型企業(yè)舉步維艱；第三是員工工資上漲導(dǎo)致的勞動力成本上升，靠廉價勞動力賺錢的模式走到了盡頭；第四是企業(yè)管理層與員工的對立，相當(dāng)一部分民營企業(yè)中管理層脫離一線，管理方式粗暴，造成了勞資雙方的對立。
應(yīng)當(dāng)說，這四大天花板過去都不曾這么集中同時出現(xiàn)過，在與珠三角的企業(yè)家交流時，他們普遍都感受到了極大的壓力。當(dāng)我問到如果繼續(xù)延用過去的管理方式與增長模式，會有多少企業(yè)面臨死亡或淘汰？我得到的平均估計值是，大約會有40%左右的企業(yè)會在未來五年之內(nèi)被淘汰或死亡。事實上，這種估計也會影響企業(yè)家們自己的行為，我在實地調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，大約有五分之一左右的企業(yè)家表現(xiàn)對未來前景的擔(dān)憂或失望，一些人已經(jīng)辦理或正在辦理移民，或者正在用大量的資金去買房或從事房地產(chǎn)開發(fā)。當(dāng)然絕大多數(shù)民營企業(yè)家對未來是一種積極的心態(tài)，他們正在尋找出路，比如積極投資品牌建設(shè)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)行流程改造，加大對員工的投入，相當(dāng)多的OEM企業(yè)在國內(nèi)做渠道建設(shè)，一句話，中國沿海發(fā)達(dá)地區(qū)正在悄悄地爆發(fā)著一場贏利轉(zhuǎn)型的運動。
我們應(yīng)當(dāng)明確一個基本的觀點了，那就是從經(jīng)濟(jì)的整體進(jìn)步來看，中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型主體應(yīng)當(dāng)是廣大的民營企業(yè)，而不是少數(shù)國有企業(yè)或大企業(yè)。過去民營企業(yè)是地方政府的最重要的收入源，但這幾年的房地產(chǎn)財政，讓相當(dāng)一部分地方政府不再以民營企業(yè)為“源”，民營企業(yè)制度變革的大環(huán)境不能夠說惡化，但優(yōu)化的速度明顯是放緩了。
第二、 作為轉(zhuǎn)型主體的民營企業(yè)，要讓他們?nèi)ネㄟ^“技術(shù)創(chuàng)新或品牌突破”來轉(zhuǎn)型的思路是不現(xiàn)實的，真正的出路在于提高整體競爭力。而提高競爭力的真正阻礙在于，目前相當(dāng)多的民營企業(yè)的贏利模式是錯誤的。
技術(shù)與品牌是一個公司強(qiáng)大的標(biāo)志，同樣也是一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展實力的體現(xiàn)。但標(biāo)志與體現(xiàn)是一回事，把這種標(biāo)志與體現(xiàn)上升到轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略卻是另一回事。事實上，我們現(xiàn)在就是把技術(shù)與品牌升級當(dāng)成戰(zhàn)略來執(zhí)行的。我在珠三角接觸的民營企業(yè)中，不少都獲得了政府在技術(shù)投入方面的資助，同樣，我所接觸的不少企業(yè)，都意識到?jīng)]有品牌的競爭，最后只能走入價格戰(zhàn)，所以，很多企業(yè)都在花大力氣投資品牌與渠道建設(shè)。
就某個具體的企業(yè)來說，這樣做當(dāng)然沒有問題，但從整個轉(zhuǎn)型的主體角度看，這樣做卻存在著戰(zhàn)略性的失誤。第一，技術(shù)與品牌都是相對的，技術(shù)與品牌永遠(yuǎn)在一個行業(yè)的金字塔的頂部，當(dāng)大家都往金字塔的頂部爬的時候，造成的結(jié)果必然是，真正有技術(shù)或品牌的永遠(yuǎn)是在頂部的少數(shù)公司。第二，品牌與技術(shù)投資不是一朝一夕的事，技術(shù)的突破那是需要相當(dāng)長一段時間的人才儲備與設(shè)備投資，品牌也需要更長的時間。
所以，要談如何通過技術(shù)或品牌來突破贏利方式，我覺得那是華為，聯(lián)想這一類大公司的事，我們當(dāng)然渴望每家民營企業(yè)都象比亞迪一樣擁有核心技術(shù)，但問題是，成千上萬家民營企業(yè)如何做比亞迪？要知道中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于大量的中小企業(yè)，而不是大企業(yè)。難道聯(lián)想、華為、TCL、海爾等一批企業(yè)成為世界五百強(qiáng)，就說明中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型成功？中國經(jīng)濟(jì)的基本面是廣大的民營企業(yè)，而不是少數(shù)大公司。
那民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的阻礙何在？我覺得這要問，民營企業(yè)是如何出現(xiàn)的？又是在一種什么樣的環(huán)境中成長起來的？
中國民營企業(yè)的出現(xiàn)是受益于制度變革，而中國民營企業(yè)的成長卻受益于良好的國際國內(nèi)市場環(huán)境。可以說，大部分企業(yè)的增長方式是機(jī)會型或資源型的，是建立在低勞動力成本之上的比較競爭優(yōu)勢，特別是相當(dāng)一部分OEM企業(yè)更是如此，用一句話來衡量這種經(jīng)濟(jì)增長方式，那就是以“低成本產(chǎn)品”為中心的模式，本質(zhì)上，這是一種以產(chǎn)品為中心，而不是以客戶為中心的發(fā)展模式，而這種模式是有問題的，當(dāng)市場環(huán)境與勞動力成本供給發(fā)生變化時，危機(jī)就出現(xiàn)了。中國民營企業(yè)能否從“低成本產(chǎn)品制造”的機(jī)會型增長，轉(zhuǎn)變成以客戶需求為中心的競爭型增長，這才是中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)問題。
第三，轉(zhuǎn)型的出路在于重新認(rèn)識“中國制造”，中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型的出路并不在于中國創(chuàng)造，而在于“按需制造”。中國民營企業(yè)未來在五到十年的贏利方式，只有很少一部分可以通過價格提高來獲得，根本的出路在于消除浪費，特別是消除管理行為的浪費。
中國民營企業(yè)目前的困境，很大程度是過去的成功模式造成的。過去在市場環(huán)境好的情況下，生產(chǎn)什么基本上都可能銷售出去。銷不出去，最簡單的方式就是降價促銷，這就是價格戰(zhàn)的由來。
但價格并不會永遠(yuǎn)生效，而且大家都打價格戰(zhàn)，那利潤從何而來？回答是向勞動力成本與采購成本要利潤。向勞動力成本要利潤的方式是加班，但成天加班，責(zé)任心就成了問題。而供應(yīng)商在價格壓力之下如何生存？于是相當(dāng)一部分供應(yīng)商便在原材料上動手腳，偷工減料就出現(xiàn)了，于是，質(zhì)量不穩(wěn)定，交貨期不及時，庫存增加，就成了民營企業(yè)家們疲于奔命的事。
我曾經(jīng)與一些企業(yè)家交流過，我問，如果原材料上漲一倍，員工工資漲50%，你能夠活下去嗎？回答是，那要看下游讓不讓漲價。如果讓漲價，那就沒有問題，如果不讓漲價，那活下去就很困難了。同樣的問題問下游的企業(yè)，回答是，那要看消費者或市場讓不讓漲價。
我覺得這種回答清楚地表明了傳統(tǒng)增長模式的困境：我們都在談價格，而不是談價值。每年我都要到日本去兩三次，研究與學(xué)習(xí)日本公司的做法，同樣的問題，我也問過日本的企業(yè)家。因為我們民營企業(yè)現(xiàn)在所面臨的四大天花板，日本企業(yè)在七十年代末與八十年代初都曾經(jīng)碰到過，日本企業(yè)是如何解決這樣的問題呢？
日本企業(yè)的回答是：日本從來就沒有多少資源，所以，原材料與員工工資的上漲，本來就是日本公司面臨的正常競爭環(huán)境，日本專家甚至用一句話來總結(jié)說，這就是日本的宿命。在這樣的競爭環(huán)境下如何辦？解決方案是，敬畏客戶，開動腦筋，消除浪費。
于是在日本我們可以看到，哪怕是一個很小的店面，也要花很大的精力來裝飾門面，日本是非常講究節(jié)約資源的，但日本公司在產(chǎn)品包裝上，卻顯得是那么“浪費”。為什么？這就是對客戶的敬畏，錢花在客戶價值層面的，多少都可以花，而不創(chuàng)造客戶價值的，一分都不能夠花。為此，豐田總結(jié)出了七種浪費，其中最大浪費就是生產(chǎn)過剩、搬運與庫存，而消除浪費，就是利潤呀。
在我所接觸的企業(yè)家中，談到企業(yè)中存在的浪費，特別是一些去過日本企業(yè)參觀學(xué)習(xí)過的企業(yè)家，他們都承認(rèn)，在消除浪費層面，企業(yè)中至少有50%的利潤空間。而在管理層面，我們的浪費就更多了，在與他們交流中，我總結(jié)出企業(yè)管理行為的七大浪費：
1，偏離目標(biāo)（價值定位）的行為
2，不講投資回報率的行為
3，沒有客戶細(xì)分的行為
4，沒有獨特價值的行為
5，不聚焦地域，產(chǎn)品與客戶的行為
6， 偏離有效產(chǎn)出的行為
7，偏離員工滿意度的行為
當(dāng)我問到這些浪費消耗了企業(yè)多少利潤空間時，他們回答至少也有50%的利潤空間。所以，我的看法是，中國民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型根本出路在于一個根本，兩個方向。一個根本是：從以低成本的產(chǎn)品制造為中心，轉(zhuǎn)向客戶需求為中心，兩個方向是，一是消除生產(chǎn)浪費，二是消除管理浪費。消除了這兩種浪費，我覺得即使原材料與員工工資上漲50%，他們?nèi)匀豢梢在A利。
我想，這就是從企業(yè)實際出發(fā)得到的一個簡簡單單的結(jié)論，我覺得經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型一個簡單的邏輯是，如何讓廣大的中小型民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型中獲益而不是受損，如何讓他們在轉(zhuǎn)型的過程中找到一些簡單而有效的辦法，也許這才是真正轉(zhuǎn)型的真正出路。畢竟變革 開放30年的實踐告訴我們，變革 的活力在于企業(yè)的創(chuàng)造性，而不是源于專家的設(shè)計。
