銷售團隊業績競賽PK活動要有儀式感，有主題有時間段，這樣就把嚴肅的工作任務變成一場游戲活動，本質是一樣的，只是換個玩法。

比如按時間段取名為“秋季大會戰”、“迎新大決戰”、“春雷行動”等主題都是可以用的，朗朗上口積極正面就行。上一篇我的文章中提到的北京某公司舉行的競賽名為“奮戰122天大決戰——為了母親的微笑”，主題剛柔相濟，取得了很好的效果。

公司設定的是銷售額目標，競賽PK的應該是達成率高低，這和業績高低沒有絕對關系，這樣是給低指標的個人或團隊更多機會。

比如，老總確定今年企業的銷售額要突破8000萬元，A團隊4000萬、B團隊2500萬、C團隊1500萬，三個團隊PK的是目標達成率，哪個團隊達成率最高就是贏家。無論是團隊的還是個人的，都要PK目標達成率。這里的難點是完成率高的團隊不能因此而降低指標，否則就會失去PK的意義，變成一種提供給高業績團隊玩的游戲。業績指標高的團隊說明他們是有實力的，有實力就是憑實力證明自己，而不是和公司講條件降低指標。

一些企業容易犯這個毛病：業績指標是達到了，結果卻不賺錢，因為利潤都被促銷打折打光了。

所以開展業績競賽，業務費用支出等成本因素也要考慮進去，我們不能只是“賠本賺吆喝”。某些企業因為今年的特殊情況不過于在乎利潤是另一回事。

這個成本是銷售成本，還有個成本是獎勵成本也要計算進去。

需要補充的是，無論公司是獎勵個人還是團隊，都不妨礙PK競賽前個人或團隊出現對賭的游戲方式，比如A團隊調整B團隊的達成率，對賭1萬元，老板可以跟賭2萬，這樣贏的團隊拿走4萬現金。其中兩個關鍵點：

（1）對賭的個人或團隊直接拿出現金來，這感覺非常刺激，不拿錢的對賭是不夠刺激的；

（2）老板拿出的2萬，要么進公司財務當作費用支出，要么純屬于個人出資。

04.考慮對象是否能適應

如果部門業務伙伴適應不了這種競賽，效果就會出現偏差。你讓行政人員和銷售人員比業績，肯定不合適，因為沒有可比性。競賽PK主要還是以可以進行業績競賽的銷售團隊為主，如果是需要全員營銷的公司，可以將支持服務部門的人員統籌分配給銷售團隊組團，或者將目標定得不高。

其次，舉辦競賽的頻率要把控好，不建議每個月都PK業績，壓力過大有疲勞感也不新鮮，容易適得其反。還是指定時間段為好，可以跨月度。從未競賽過的團隊可以將目標設定低一點，以鼓勵為主。原則上目標低的獎勵少，目標高的獎勵多。

不要出現多數人都沒有達成既定目標任務的情況，就是多數人都達不到公司設定的獎勵目標，這往往也是有些企業做得過于樂觀的地方，甚至是畫餅的感覺，適得其反。

比如，有的公司許諾完成年終目標的話，公司集體去某地旅游，結果是沒有完成，大家空歡喜一場，問題在于要么目標過高，不切合實際情況，要么就是疏忽過程監管，只關心結果，控制進度和過程是確保預計結果能實現的關鍵。

做好

有的公司團隊之間除了PK業績之外，還設定個人獎勵制度，不論指標高低，銷售伙伴們只要達到既定銷售額就有獎勵。這種獎勵方式一定要預設有多少比例的伙伴能實現，實現的人低于5%，那這種獎勵就是給銷售高手們設計的，其它人參與的積極性是沒有的。

所以，陳震老師建議這類獎勵制度設定二個等級：

第一級至少有60%-70%的銷售伙伴能實現，這對大多數銷售伙伴就有促動作用；

第二級可以是獎勵銷售高手的5%-10%的，這個目標設定的進度控制對團隊業績提升是很重要的，可以提升多數人的信心和積極性。

公司里面有超過60%的人都能完成指標任務，剩下的人要么是后期進來的新人，要么就是表現不理想的人，完不成任務也沒什么好說的，因為大多數人都能完成。如果出現80%甚至90%的人都完不成，只有極個別的人能完成任務，大家的體會就是相反的，也就沒有了說服力。