如果你讀過里斯、特勞特兩位 營銷 專家寫的《營銷戰》這本書，你大概不會忘記他們在書里一再提到的營銷競爭理論：挑戰者要找最強的競爭對手（通常為行業第一），攻擊點要尋找競爭對手最薄弱的地方。這幾乎是顛簸不破的營銷真理，許多年來，指導著我們的企業在市場上東拼西殺，成功者不計其數，失敗者自然也不會去懷疑這樣的真理會不會有錯？只能怪自己的運氣不好！所以直到今天，依然沒有一個人敢站出來，對此理論提出疑義，也許，到目前位置，我是唯一的一個，也是最不自量力的一個！ 
　　2004年7月，我在積累了多年的市場管理經驗和 營銷策劃 的實踐基礎上，聯想到針對4P營銷組合4P（Product產品、價格Price、渠道Place、促銷Promotion）而創新推出乃至被捧為營銷經典的新營銷4C（Consumer needs and wants需求與欲望、Cost成本、Convenience便利和Communication溝通），寫了《向大師開炮——對4C說不》一文，針對當下國內外營銷界對4C的認識有諸多誤區，提出不同的看法，在營銷解引起巨大反響，我的郵箱在短短不到一個月的時間里竟然收到了300多封讀者來信，其中有褒有貶，貶我的，當然是認為我不自量力，竟然敢跟已成公認的大師過不去，有沽名釣譽之嫌；而褒我者，卻只對我的專業勇氣大加贊賞并給我以鼓勵，對我文中提出的新觀點卻未提一詞，雖然這多少令我有些失望，但我對管理學范疇的諸多經典理論，隨著我的營銷實踐而漸漸有些動搖，或者說，我在實際操作過程中感覺到有些經典理論的不完善，并有意識地進行顛覆性嘗試，當前成為我最大疑惑的是源自定位大師里斯、特勞特的名著《營銷戰》里所提到的一條經典的側翼攻擊戰核心理論：挑戰者要瞄準行業內最強的競爭對手，攻擊時要尋找競爭對手最薄弱的地方。 
　　這句話直到今天來看，依然沒有看出有哪一點不不對的地方，沒有哪一家企業會愿意哪雞蛋去碰石頭，所以，我們在參與市場競爭時，自然很想把強大的對手打倒，并取而代之，IBM在歷史上曾多次成為蘋果、數字公司、戴爾、惠普等多家電腦公司的挑戰對象，但沒有一次能把IBM打敗，但挑戰者都因挑戰本身而獲得了自己想要的利益，這就是為什么，特勞特們要我們把挑戰的目標選擇強大的競爭對手，而攻擊時卻要瞄準對手的薄弱點，因為只有對手防范薄弱的地方，我們才有機會偷襲成功。 
　　進入2006年，我對市場競爭的研究進入了一個新的領域，通過對中國近10年來的營銷成功案例研究與分析，并結合自己的策劃實踐，逐漸形成了我的破局營銷理論，并根據這一理論提煉了四大核心招術：1、寧做攪局的壞孩子，不做聽話的乖寶寶；2、與一人斗不如與眾人為敵；3、抓住行業共性弱點進行攻擊；4、瞄準對手的優勢，進行各個擊破（見拙作《銳利破局，屢創黑馬的營銷攻擊》），并設計了相關操作步驟。 
　　今年7月27日，我應總裁學習 網之邀，前往該公司播音室錄制我的最新學習 課程《破局營銷攻擊》，錄制完后，我與該公司總裁沈洋先生，就我的破局營銷理論交換了意見，討論的焦點就是核心理念的第四大攻擊招術，即“4、瞄準對手的優勢，進行各個擊破”，這一點，沈總裁的意思，認為無論是邁克波特，還是里斯、特勞特，都有對競爭理論專門闡述，并已成真理，就是打擊競爭對手時，必須要選擇對方的薄弱點，為什么我的破局理論，竟然瞄準對手的優勢來打擊？隨即，我針對這一疑問進行的闡述，并結合策劃實踐，向沈總裁舉了一個案例。
　　【破局案例：】2005年，B品牌啤酒準備進攻被A品牌啤酒常年獨霸的H市，當時，我們在策劃進攻營銷戰術時產生了分歧，項目組大部分成員幾乎一致主張，大家仔細尋找A啤酒的薄弱點，無論在產品技術、 銷售 渠道，或者品牌傳播，只要找到A啤酒的薄弱環節，我們就可以進行攻擊而搶占先機。只有我一人堅持唱反調，我認為A啤酒是H市最強勢的啤酒品牌，在當地市場占有85%以上的市場分額，即便它有薄弱之處，我們這么攻擊它，對它究竟有沒有大的傷害？我提議，不如干脆尋找它的獨特優勢點，譬如支撐它強大利潤來源的部分，進行集中爆炸式的攻擊，這樣才會引起對手重視而改變它的戰略部署，這樣，我們才能真正占據主動權。 
　　在我的堅持下（主要是也一時找不到A啤酒真正的薄弱點，或者說可以攻擊的弱點），我們仔細分析了A啤酒的優勢，發現A啤酒在H市的成功，主要原因是它的五大獨特優勢，即水源優勢（取自翠綠湖200米底下的石英冷泉，富含21種豐富礦物質）、渠道優勢（中高端酒店酒樓幾乎呈壟斷之勢），名稱優勢（啤酒品牌名稱直接取用翠綠湖）、習慣優勢（H市居民已經常年養成了喝A啤酒的習慣）和質量優勢（H市公認的最好啤酒）。而這五大有時，都是B啤酒所不具備的。 
　　我的核心結論是，任何完美的事物，都是相對的，A啤酒的優勢，也可能通過我們的設局，讓優勢轉化成為它的弱點，這就是我們營銷策劃的核心焦點。 
　　接著我們就率先針對A啤酒五大核心優勢之首，也是A啤酒最大亮點的水源優勢進行攻擊，我們圍繞著這個攻擊戰略，處心積慮地設計了各種各樣的攻擊戰術，經過我們多次論證，最后決定為A啤酒設計兩頂“帽子”既“破壞自然生態”和“欺騙消費者”。 
　　我們的局是這樣設計的，我們組織召開了有環境保護協會的環抱促進人士和部分有責任心的消費者參加的討論會，提出了這樣一個問題：A啤酒每年的市場銷量是15萬噸，這15萬噸的啤酒釀造水，是不是100%取自翠綠湖200米底下富含21種豐富礦物質的石英冷泉水呢？如果A啤酒回答“是”，那么它逃脫不了“過度采用自然礦泉水，破壞生態環境的罪責，我們就很容易通過環保專家的筆，在媒體上對A啤酒進行發難！ 
　　如果它回答不是，僅僅是采取部分石英冷泉水，那么它就必然面臨著忽悠消費者，不說真話的嫌疑，無論是破壞環保，還是欺騙消費者，這兩頂帽子戴在A啤酒的頭上，都會給它帶來嚴重的不適，甚至會產生暈眩！ 
　　我們的目的很明顯，既然水源是A啤酒的最核心優勢，我們就必須破了它這個局，逼迫A啤酒不能再公開宣傳自己的水源優勢來吸引消費者，因為無論是公開的廣告還是啤酒的瓶貼上，A啤酒都在大張旗鼓地宣揚這個獨特的水源優勢。 
　　經過我們一輪又一輪的破局攻勢，一個月后，A啤酒不得不改換瓶貼，并全部撤下了以水源訴球為核心的廣告。隨后，我們通過這成功影響，采取了不同的手段，把另四項A啤酒的優勢一一瓦解，B啤酒宣告破局成功！ 
　　總結這次破局成功的核心所在，我認為，我們確實進行了逆向思維，把大師的經典競爭理論進行了顛覆，從而獲得了意想不到的成功。 
　　所以，我至今都這么認為，人無完人，金無足赤，再偉大的人，都有失誤或者顧及不到的地方，關鍵你站在什么角度看問題，營銷競爭理論也一樣，當我們在里斯、特勞特的“挑戰者要找最強的競爭對手，攻擊點要尋找競爭對手最薄弱的地方”這么一種近乎真理的陰影里難以找到制勝的戰術時，不妨顛覆一下，放棄對弱點的尋找，直接攻擊它的優勢又如何？機會就在于思維的顛覆。 
　　而對那些強大的巨頭來說，也必須時刻保持警惕，你的優勢，究竟有沒有存在能夠被對手顛覆的漏洞，如果有，那你要小心了，因為我們的破局團隊正在瞄準你呢！