在積累了一定的客戶(hù)規(guī)模和市場(chǎng)影響力之后，零售商都在試圖資源放大和進(jìn)行再利用，開(kāi)發(fā)自有品牌在自己的店面銷(xiāo)售。比如“易初蓮花”牌雙面膠帶、“國(guó)美”牌平板電腦、“迪亞天天”牌米醋、物美超市“優(yōu)宜”牌筆記本電腦……

然而，從市場(chǎng)銷(xiāo)售的情況看，自有品牌產(chǎn)品卻沒(méi)有像零售商預(yù)期的那樣帶來(lái)豐厚的盈利, 盡管作了大量的降價(jià)促銷(xiāo)和產(chǎn)品宣傳, 大多數(shù)自有品牌產(chǎn)品銷(xiāo)售卻始終不盡如人意。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？

零售商開(kāi)發(fā)自有品牌并非只是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品品類(lèi)增加的問(wèn)題，它屬于品牌延伸行為。這種延伸的出發(fā)點(diǎn)，從本質(zhì)來(lái)講，是想利用零售商以及所跟進(jìn)產(chǎn)品的知名品牌的影響力，來(lái)達(dá)成顧客的慣性購(gòu)買(mǎi)。然而這種做法如果操作不當(dāng)，很有可能違背品牌延伸的基本原則，而導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗。

誤區(qū)之一：缺乏清晰的使命，品牌價(jià)值空洞

零售商一旦開(kāi)發(fā)和推出自有品牌的產(chǎn)品，在顧客的認(rèn)知里它就不僅僅是貿(mào)易商了，而增加了生產(chǎn)型企業(yè)的角色感，自有品牌與零售商的品牌雖然名稱(chēng)相同（有些是不同的品牌名稱(chēng)），但在顧客認(rèn)知里，它們屬于兩個(gè)完全不同的價(jià)值體系。

零售商只要開(kāi)發(fā)和推出自有品牌的產(chǎn)品，就意味著進(jìn)入了一個(gè)行業(yè)，并且通過(guò)一個(gè)產(chǎn)品在對(duì)顧客做出承諾，需要在產(chǎn)品的生產(chǎn)領(lǐng)域給自己確定一個(gè)清晰的使命感。

然而，由于大部分零售商自有品牌的誕生源于零售商銷(xiāo)售模式的改變，其目的只是想擴(kuò)大銷(xiāo)售額和搶占店面資源，而非基于對(duì)所跟隨產(chǎn)品的行業(yè)本質(zhì)以及顧客價(jià)值的充分理解。

因此，靠這一個(gè)或一組產(chǎn)品所承載的企業(yè)的使命感（非零售商自己的企業(yè)使命感）就缺失，而缺乏使命感是品牌建設(shè)的硬傷。

松下說(shuō)：“我們要讓家電象自來(lái)水一樣廉價(jià)而充足”，它就致力于降低成本提高性?xún)r(jià)比的努力，致力于家電的普及以及以此改善人們的生活品質(zhì)。

IBM說(shuō)：“我們要打造一個(gè)智慧的地球”，于是它這么多年來(lái)都在致力于提升生活和工作智能化的水平，最終解放人的價(jià)值。

零售商自有品牌因?yàn)槭裁炊M(jìn)入跟進(jìn)的產(chǎn)品領(lǐng)域，自有品牌通過(guò)產(chǎn)品這個(gè)載體要表達(dá)什么，滿(mǎn)足什么，實(shí)現(xiàn)什么，總而言之，品牌承諾是什么，沒(méi)有明確。

這不但影響到零售商自有品牌找到清晰準(zhǔn)確又具有明顯競(jìng)爭(zhēng)差異的品牌核心價(jià)值訴求，而且還實(shí)實(shí)在在影響到對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的管理理念。

短平快的思維模式根植在腦海，左右著零售商自有品牌的行為模式，導(dǎo)致沒(méi)有在進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候就建立起對(duì)于打造品牌來(lái)講至關(guān)重要的市場(chǎng)信心，不管零售商的主觀愿望是什么，市場(chǎng)的表現(xiàn)就是如此。

品牌價(jià)值是顧客購(gòu)買(mǎi)的理由。產(chǎn)品是公司生產(chǎn)的，而品牌是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的。消費(fèi)者到底購(gòu)買(mǎi)零售商自有品牌的什么？在產(chǎn)品層面缺乏說(shuō)服力，在品牌層面更缺乏說(shuō)服力。

產(chǎn)品與品牌的關(guān)系有二個(gè)階段，首先是依附階段，品牌要靠產(chǎn)品力來(lái)帶動(dòng)，這個(gè)時(shí)候?qū)Ξa(chǎn)品的要求只有二個(gè)，一是具有極致化的功能表現(xiàn)，而是具有與眾不同的差異化水平，做到這兩點(diǎn)才能對(duì)品牌有拉動(dòng)作用，而這兩點(diǎn)，對(duì)于以跟進(jìn)作為策略的零售商自有品牌來(lái)講，目前都很難或者根本沒(méi)有意識(shí)需要做到。

其次是剝離階段。當(dāng)消費(fèi)者通過(guò)品質(zhì)一致性的產(chǎn)品體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)了對(duì)基于產(chǎn)品的品牌的內(nèi)涵的逐漸清晰的認(rèn)知后，品牌就可以獨(dú)立于產(chǎn)品體系之外，形成能夠吸引和給消費(fèi)者以充分信心的元素而發(fā)揮它在營(yíng)銷(xiāo)當(dāng)中的積極作用，并為未來(lái)的品牌延伸埋下伏筆。

例如，海爾在經(jīng)過(guò)多年的品質(zhì)與服務(wù)的產(chǎn)品訴求之后，打出了“海爾，中國(guó)造”的品牌口號(hào)，扛起了振興民族工業(yè)的大旗，體現(xiàn)了品牌強(qiáng)大的社會(huì)責(zé)任感。

基于零售商企業(yè)在行業(yè)的地位和市場(chǎng)影響力，零售商的自有品牌其實(shí)隱含著這樣的基因，然而卻常常被零售商企業(yè)忽視，而沒(méi)有充分發(fā)揮零售商自有品牌的市場(chǎng)價(jià)值。

“蘇寧電器”2012年9月推出“蘇寧私享家”定制服務(wù)品牌，整合行業(yè)資源，為中高端家庭用戶(hù)提供個(gè)性化、定制化的全系列智能家庭解決方案。

從產(chǎn)品端上看，涵蓋智能系統(tǒng)解決方案、空氣系統(tǒng)解決方案、水系統(tǒng)解決方案、影音系統(tǒng)解決方案四個(gè)模塊，可以提供包括中央空調(diào)、中央地暖、中央新風(fēng)、中央除塵、中央凈水、中央熱水、家庭影音、智能家居八大產(chǎn)品系列在內(nèi)的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、監(jiān)理和售后服務(wù)的整體解決方案。

從客戶(hù)需求端來(lái)看，根據(jù)客戶(hù)家庭戶(hù)型、偏好、預(yù)算等條件不同，“蘇寧私享家”又分為“舒適型”“尊貴型”“豪華型”三大類(lèi)，提供了300個(gè)基本套案，預(yù)算范圍從5萬(wàn)元到100萬(wàn)元以上，面積范圍從100㎡到1000㎡以上，而且還可按顧客需求進(jìn)行調(diào)整，延展出上萬(wàn)種個(gè)性專(zhuān)屬解決方案。

蘇寧的自有品牌延伸很好的實(shí)現(xiàn)了幫助零售商品牌價(jià)值提升的目的。

誤區(qū)之二、戰(zhàn)略定位模糊，品牌構(gòu)建模式不清

零售商自有品牌在所延伸的產(chǎn)品領(lǐng)域是一個(gè)新興品牌，其市場(chǎng)績(jī)效靠的是所跟隨產(chǎn)品的品牌慣性以及零售商品牌的行業(yè)及市場(chǎng)的影響力。

然而這對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品品牌的建設(shè)來(lái)講并非完全合適，零售商的自有品牌靠所跟隨產(chǎn)品的品牌力來(lái)拉動(dòng)，看起來(lái)好像是事倍功半、借勢(shì)而為，其實(shí)它借的只是跟隨品牌的知名度，而作為參照和比附的品牌的核心價(jià)值訴求，卻是其獨(dú)有的核心資源，很難靠簡(jiǎn)單表面的產(chǎn)品形式的模仿而借到。

所以這種所謂的“借勢(shì)”策略因?yàn)榱闶凵套杂衅放坪退S的品牌之間沒(méi)有一個(gè)共享性的價(jià)值體系，很難有實(shí)質(zhì)性的帶動(dòng)作用，最后必然會(huì)模糊和消蝕零售商自有品牌的內(nèi)涵。

另外，零售商的品牌是一個(gè)貿(mào)易品牌、服務(wù)品牌，其品牌的價(jià)值訴求是在構(gòu)建一個(gè)商家資源整合平臺(tái)，提高供需之間的交易效率，追求資源聚合效應(yīng)，這與自有品牌作為基于個(gè)體的消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)值觀毫無(wú)關(guān)聯(lián)。而且，貿(mào)易商自有品牌給消費(fèi)者的感覺(jué)就是低價(jià)、抄襲、質(zhì)量沒(méi)有保障。

對(duì)于品牌構(gòu)建，一般性的操作思路是，先選定區(qū)域和顧客市場(chǎng)，再研究顧客價(jià)值觀是落在功能、情感還是個(gè)性和品味象征的哪個(gè)層次，然后依據(jù)確定的定位進(jìn)行產(chǎn)品組合以及品牌表現(xiàn)的設(shè)計(jì)、規(guī)劃品牌傳播和推廣的主題和活動(dòng)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行品牌的延伸。同時(shí)做好品牌客戶(hù)的管理以及品牌危機(jī)的應(yīng)對(duì)工作。

這一切，都需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃、周密的布局、環(huán)節(jié)清晰的系統(tǒng)和強(qiáng)有力的執(zhí)行，也就是要像質(zhì)量管理一樣，構(gòu)建一套切實(shí)可行的品牌管理體系，包括打造一個(gè)具有戰(zhàn)斗力的品牌管理和市場(chǎng)拓展團(tuán)隊(duì)。而這對(duì)于僅僅靠獲取短期收益為目標(biāo)的零售商自有品牌來(lái)說(shuō)，顯得過(guò)于“奢侈”。

因此，如果零售商要想在自有品牌領(lǐng)域獲得成功，尋求與跟隨品牌的價(jià)值交集以及力求體現(xiàn)零售商品牌的顧客價(jià)值承諾，零售商的自有品牌也是其品牌資產(chǎn)的一個(gè)載體，對(duì)于這個(gè)載體的管理和規(guī)劃同樣要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，構(gòu)建一套常態(tài)化的完善的品牌培育與管理支持系統(tǒng)，就變得至關(guān)重要。

屈臣氏在店內(nèi)有25%的空間都提供給自有品牌，針對(duì)18-35歲追求個(gè)性和時(shí)尚這部分目標(biāo)顧客群，圍繞health(健康)，beauty(美麗)，fun(快樂(lè))，設(shè)計(jì)推出大量新穎、實(shí)惠、精致、時(shí)尚的個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品，已覆蓋肌膚護(hù)理類(lèi)、沐浴類(lèi)、頭發(fā)護(hù)理、造型類(lèi)、女士護(hù)理產(chǎn)品、男士護(hù)理產(chǎn)品以及保健品等，其種類(lèi)超過(guò)2000種。

為消費(fèi)者提供獨(dú)特新奇的產(chǎn)品來(lái)傳達(dá)積極的生活態(tài)度，大大豐富了消費(fèi)者的選擇范圍，同時(shí)也很好地傳遞出了屈臣氏作為中國(guó)目前最大規(guī)模的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店的品牌使命。

誤區(qū)之三、品質(zhì)思維落伍，品牌缺乏爆炸力

由于目前的中國(guó)零售商自有品牌還僅僅停留在產(chǎn)品模仿跟進(jìn)層面，缺乏品牌培育的基本理念，因此其品質(zhì)管理尚處在標(biāo)準(zhǔn)化管理層面。

傳統(tǒng)的顧客品質(zhì)要求是使用功能、使用壽命和次數(shù)、產(chǎn)品的價(jià)格與檔次，而現(xiàn)代的消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的要求已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楸憷浴⑦m用性(個(gè)性化)、舒適性（人性化)，從現(xiàn)代的品質(zhì)管理的理解來(lái)看，產(chǎn)品是價(jià)值的承載物。它體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)顧客價(jià)值的理解力和表現(xiàn)力。

品牌更多地是客戶(hù)視角，品牌是在消費(fèi)者心中形成的產(chǎn)品印象，代表了影響、創(chuàng)新和征服，絕不僅僅是被動(dòng)的符合既定標(biāo)準(zhǔn)的量化指標(biāo)。

要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品到品牌的跨越，無(wú)論是采取跟隨戰(zhàn)略還是創(chuàng)新戰(zhàn)略，必須改變零售商自有品牌目前的質(zhì)量觀。

產(chǎn)品的質(zhì)量除了沒(méi)有缺陷以外（零售商并不長(zhǎng)于產(chǎn)品制造，因此迫切需要建立起自身的質(zhì)量控制部門(mén), 從供應(yīng)商資質(zhì)判斷、產(chǎn)品檢驗(yàn)、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和配方、包裝和標(biāo)識(shí)規(guī)范以及產(chǎn)品運(yùn)輸和收貨標(biāo)準(zhǔn)方面進(jìn)行控制），還必須創(chuàng)造基本功能之外的情感性附加功能，以及針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的區(qū)別化設(shè)計(jì)，這才是基于品牌塑造的品質(zhì)管理的要求。

零售商自有品牌要想在市場(chǎng)上穩(wěn)定立足，謀求發(fā)展，就應(yīng)該奉行“高舉低打”的市場(chǎng)策略，要在充分發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)的前提下，體現(xiàn)創(chuàng)新要素的積極作用。

在品牌導(dǎo)入前期，由于資源與管理的局限，可能不需要引領(lǐng)潮流，但是必須要有自己的特色。

如山姆會(huì)員商店銷(xiāo)售的8塊裝“會(huì)員優(yōu)品”香皂、整箱裝的復(fù)印紙等都是經(jīng)過(guò)改良同時(shí)非常適合自身會(huì)員需求的產(chǎn)品。

另一方面，要突破僅僅靠單品做市場(chǎng)的投機(jī)理念，必須形成有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，靠規(guī)模做份額、靠精品掙利潤(rùn)、靠創(chuàng)新打品牌。

品牌戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這點(diǎn)，希望在零售商以及外部供應(yīng)鏈的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)（如產(chǎn)品研發(fā)、原材料采購(gòu)、外委生產(chǎn)、物流配送、產(chǎn)品檢驗(yàn)與質(zhì)量控制等）達(dá)成共識(shí)。

2012年8月，華潤(rùn)萬(wàn)家推出自有品牌新產(chǎn)品——“潤(rùn)之家”黃冠梨，深受顧客歡迎，為了保障質(zhì)量，華潤(rùn)萬(wàn)家已在全國(guó)20多個(gè)省區(qū)建成100家農(nóng)超對(duì)接基地，占地面積超過(guò)7萬(wàn)畝，所有基地樹(shù)苗嚴(yán)格按照統(tǒng)一修剪果樹(shù)、統(tǒng)一施有機(jī)肥、統(tǒng)一疏花疏果、統(tǒng)一物理防蟲(chóng)、統(tǒng)一控水灌溉、統(tǒng)一園地管理等“6個(gè)統(tǒng)一”標(biāo)準(zhǔn)種植流程，通過(guò)園地采摘、分級(jí)包裝、冷藏保鮮、冷藏物流這四大環(huán)節(jié)確保了黃冠梨的新鮮和營(yíng)養(yǎng)的完整。2011年基地共促進(jìn)10.2萬(wàn)農(nóng)戶(hù)持續(xù)穩(wěn)定增收15%，獲得了經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益雙豐收。

質(zhì)量意識(shí)還反映在銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)的行為當(dāng)中。現(xiàn)場(chǎng)的銷(xiāo)售人員關(guān)注的是產(chǎn)品還是顧客的需求，產(chǎn)品陳列有否缺失、骯臟、零配件脫落、掛飾是否整齊、現(xiàn)場(chǎng)是否干凈、品牌標(biāo)識(shí)是否清晰、有無(wú)顧客休息和洽談的環(huán)境、賣(mài)場(chǎng)是否注重生動(dòng)化、是否留下顧客的資料以及隨后是否有顧客跟蹤和售后服務(wù)等，都能反映出一個(gè)品牌的質(zhì)量感，這個(gè)對(duì)于零售商自有品牌，是亟需在制度、組織、文化價(jià)值觀以及員工培訓(xùn)上高度重視起來(lái)的工作。

零售商自有品牌的塑造不僅僅是提高知名度，單靠投廣告或者單靠依托其它品牌或者自己零售商的品牌影響力就行。

品牌資產(chǎn)由五大內(nèi)容組成：知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度、聯(lián)想度以及市場(chǎng)影響力。要達(dá)到提升零售商自有品牌的品牌資產(chǎn)的目的，需要企業(yè)在五個(gè)方面做足功夫。

零售商自有品牌應(yīng)建立品牌培育管理體系，形成文件，加以實(shí)施和保持，并持續(xù)改進(jìn)其有效性和效率。以確保品牌進(jìn)入和拓展的成功。（全文完）

（陳明修訂于2017年4月5日）