供應鏈在企業發展過程中往往是被忽略的一環。在企業大量投放在 營銷 、產品開發和產能增加的情況下，供應鏈的優化和投放力度往往較低。

如果合適的產品不能在合適的時間到達合適的地方，情況將會變得非常糟糕，比如缺貨和 銷售 損失；庫存積壓、降價和銷賬；產能利用率低和服務水平下降等。這些代價高昂的問題往往體現了銷售與運營規劃流程狀況不佳。這一關鍵的管理流程根據需求預測、成本因素、風險狀況和戰略目標來確定產品的制造數量、制造地點和銷售市場。

有關如何分配供應鏈產能的決策往往是管理團隊的爭論熱點。銷售部門與生產部門之間缺乏基本的信任常常導致不切實際的預測、故意表現不佳或其它反生產行為，從而進一步加劇緊張局勢。這些因素阻礙了銷售與運營規劃流程實現最終目標：優化利用企業資源并提升客戶服務。如果您的企業也曾經歷過產品在關鍵市場中缺貨而在其它市場中或倉庫貨架上堆積如山的情況，紊亂的銷售與運營規劃流程往往是問題的根源所在。

管理供需關系是銷售與運營規劃的核心。要有效地開展這項工作，三項任務必不可少：優化信息流；基于需求模式對產品、渠道和客戶進行細分；管理層全力鼓勵正確的行為并以身作則。

銷售與運營規劃的重要性

有效的供應鏈管理要求企業押注未來，目的在于將合適的產品置于合適的地方以滿足客戶需求。糟糕的預測將導致庫存過剩、成本上漲以及資源利用率不佳。銷售與運營規劃流程是企業做出良好預測的根本所在。一般來說，該流程首先根據來自銷售和重點客戶的信息預測需求情況，然后將這一預測與現有的產能和分銷能力進行比較。若發現潛在限制因素，管理團隊將商議解決方案，隨后達成共識并核準規劃。規劃制定的另一個重點是識別和修正可能在財務方面表現不佳或應獲更多關注的業務領域。例如，若銷售工作側重于在近期內銷售更多特定產品，企業則能夠利用部分剩余產能獲得新增利潤。

如處理得當，所有這些活動都將在一系列會議中完成，其中涉及到特定的輸入、輸出、度量標準和決策者等。在供需、成本和服務水平之間保持平衡是一項持續不斷的挑戰，需要定期進行調整并制定成千上萬項細小決策。隨著供應鏈發展日趨全球化、產品生命周期縮短以及需求日益多變，規劃的不確定性也在不斷增加。特別是國內行業過往的高速增長，規劃的難度比發達國家相對要高。

由于銷售與運營規劃流程是有效供應鏈管理的關鍵組成部分，因此建立合理的銷售與運營規劃流程將成為當今全球市場中企業競爭優勢的重要來源。有效的銷售與運營規劃能夠幫助改善客戶服務、減少營運資本、降低成本、減少風險并縮短響應時間。然而，企業很少采用戰略方式來完善銷售與運營規劃。相反，它們往往借助技術使這一流程變得更結構化、更嚴謹，在戰術層面上進行改進。企業可能會召開更多會議、明確職責、加強各職能部門之間的協作并加大高管層的支持力度。這些措施雖然可行，但并不充分。當流程的信息輸入（即有助于決策的信息和數據）有缺陷時，尤為如此。

首要任務：優化信息

更多更完善的信息可以幫助企業避免出現由供需不匹配造成的問題。以下是一些典型例子：

·由于營銷團隊不知道延期交貨將持續數月之久，因此對一款已知延期交貨的產品進行促銷，從而加劇了缺貨情況。

·某款第二代醫藥產品的包裝組合建立在老產品的基礎之上，但銷售團隊卻在銷售一種截然不同的包裝組合。結果導致公司花費大量成本用于重新包裝，以趕上 上市 日期。

為了有效地平衡供需關系并更好地了解每個決策所涉及的權衡取舍，信息必須真實透明、有效可用，以支持在戰略、運營和交易等三個層面的決策制定。每個層面都包括了影響供需關系的活動。

·戰略層面。供應方面的活動包括構建生產網絡、選擇供應商和規劃產能。需求方面的活動包括產品生命周期管理、定價、銷售和營銷。

·運營層面。供應方面的活動包括生產規劃和計劃 、物料規劃和供應商管理。需求方面的活動包括銷售規劃、需求預測和庫存管理。

·交易層面。供應方面的活動包括采購和付款。需求方面的活動包括訂單和交貨。

雖然銷售與運營規劃極具戰略性并涉及到高管層的參與和關鍵的決策，但大多數企業仍側重于交易層面和運營層面。然而，對于有效規劃而言，這三個層面都不可或缺。企業若能明白這一點，則將獲得信息優勢。

由于在一個層面制定的決策會影響到其它層面，因此交流和溝通至關重要。在制定生產和庫存分配決策之前，企業必須使供需數據同步。例如，企業必須將未交付訂單總量與現有庫存情況以及同期計劃產出情況相比較，以真正了解庫存水平和可利用量。但在許多企業中，這三個層面之間的反饋循環出現中斷，或信息無法得到有效傳遞。

行業或市場的外部變化也會對供需關系產生影響。并購活動、新法規、新渠道、競爭對手或供應商之間的新聯盟都可以打破現狀。企業若未能意識到客戶購買行為的變化或競爭對手的產品和價格變化并對此做出回應，這些外部因素也可能會影響供需狀況。此外，供應鏈的變化或運輸時間的可變因素增多也會影響企業的 執行力 和有效應對供需變化的能力。

若企業不能根據形勢變化，在正式的銷售與運營規劃會議上跟蹤和共享內外部的關鍵信息，那么其銷售與運營規劃流程協調供需關系的能力將大打折扣。為了使預測、銷售、營銷和生產保持一致，企業必須在各個環節擁有相同的信息并根據相同的數據開展工作，以盡量避免將時間浪費在調和工作上。

細分的作用

為了更有效地管理供需關系，企業還需要優化需求預測。最佳方法是根據銷量、需求的可預測性、產品的生命周期和供應鏈影響等因素對產品、渠道和客戶進行細分。由于企業必須在整個產品組合中分配資源，因此這一舉措將有助于企業為銷售與運營規劃活動、投資和關注點排定優先級，從而更好地平衡可預測性和靈活性。同時，細分也有助于對產品缺貨或庫存積壓的可能性提前進行預測，從而使組織能夠快速應對。但為了避免不必要的復雜性，細分必須是一項跨職能的工作，而不是每個職能部門以截然不同的方式在內部開展的工作。

細分工作的第一步是根據過往需求模式來確定哪些產品需求具有很高的可預測性。企業運用統計預測技術，將這些可預測的部分轉化為需求計劃。接下來，企業確定哪些產品需求一貫被高估或低估。為了克服這種“預測偏差”，企業需要與對此類錯誤承擔主要責任的銷售人員直接對話，并設法糾正他們的行為。最后，企業確定哪些產品的銷量較大但需求極不穩定。企業需要與客戶開展更緊密的合作，提升對這些產品需求預測的準確度。

通過深入了解需求模式，管理層的關注領域得以明確，從而有助于完善銷售與運營規劃流程。例如，企業可以對銷量較大但需求極不穩定的產品進行月度審核，而對需求波動性較低的產品進行季度審核。如果產品過于分散而無法顯示出任何可預測的需求模式，則可能需要在渠道層面進行細分。

按照需求的可預測性和銷量來細分產品將對庫存管理產生影響。此外，由于一些需求極不穩定且銷量較低的產品盈利微乎其微并缺乏市場競爭力，因此企業可以決定停止生產這些產品并為價值更高的產品騰出產能。

對產品進行細分有助于企業明確每種產品類型所適用的戰略。一家醫藥公司根據銷量和需求的可預測性創建了產品分類（參閱圖1），并以銷量、收入和邊際收益作為產品細分的特征。借助這一分析，該公司針對每種產品類型制定了具體戰略——比如，使銷量較高且需求波動性較低的產品保持穩定，密切跟蹤銷量和需求波動性均較高的產品需求波動，為新推出的產品和銷量較高的產品開展深入的市場、競爭對手和客戶調研等。

細分有助于確定生產規劃的靈活程度。另外，通過細分獲得的洞察有助于企業創建一系列規則或指導方針，以便管理在協調供需關系時需要做出的權衡取舍。

細分還能幫助企業根據系統可承受的需求范圍來建立供應鏈參數。持續超出這一需求水平就意味著出現了一種新的長期趨勢，企業需要通過提高產能和調整物流等措施來重設供應鏈參數。同樣，了解產品供應鏈能否承受逐步增長的銷量將有助于企業簡化銷售與運營規劃。

對領導力的需求

合理的結構、優化的信息和有效的細分是完善銷售與運營規劃流程的重要組成部分，但該解決方案的最后一個組成部分也同樣關鍵： 企業管理 人員必須認識到銷售與運營規劃的重要性并樹立正確的行為規范。最高管理層必須積極參與決策過程——尤其是在高風險領域的戰略層面。在定價和產能規劃等高風險領域，決策是建立市場優勢的真正推動力。

企業領導者還需要確保在主要參與者之間保持協調一致。在許多企業中，銷售團隊和運營團隊之間存在一定的不信任感，從而導致交流和溝通不太通暢。

當銷售目標與運營目標存在沖突時，無疑會產生問題。一般來說，運營團隊希望通過提高預測的準確性以及改進需求管理來盡量減少庫存水平、提升資產利用率并降低總成本。但銷售團隊普遍希望達成銷售和利潤目標，他們不愿對預測做出承諾，因為他們希望獲得更多的回旋余地。他們寧愿增加庫存，也不想錯過一筆交易。因此，銷售團隊常常不出席銷售與運營規劃會議或做出不切實際的預測——這些行為往往會得到高管層的默許。

卓有成效的管理人員致力于解決這些問題。第一步是承認這些問題的存在并一致同意著手改進。然后，管理人員需要采取具體行動來改變目前的狀況。為鼓勵正確的行為而設立激勵機制和度量標準是一個良好的開端。與各職能部門的具體指標相比，旨在促進整個企業 績效 提升的銷售和運營目標能夠使員工更有效地進行協作。由于銷售與運營規劃是一項跨職能流程，因此企業設立不同職能共享的獎勵措施和激勵機制有很大意義。另一種有效方式是讓銷售團隊和運營團隊共享工作區，這樣有利于建立信任和理解。采用這一方式的企業表示在預測準確性、響應時間以及態度方面都有所改善。

在當今充滿競爭和不可預測的市場中，企業需要再度將焦點轉向有效的供應鏈管理以及基礎的銷售與運營規劃流程。產品生命周期縮短、需求波動以及供應鏈的全球化發展都將使規劃變得更加困難。但企業若能采用合適的結構，擁有更多更完善的信息，運用細分工具來推動更準確的需求預測，并具備有效的領導力，則將建立強大的銷售與運營規劃流程，從而獲得可持續的競爭優勢。