在通信的某細分領域，有A、B兩家幾乎同時起步的公司，由于行業成長性因素，在開始的兩三年內，兩家公司 銷售 業績都快速的翻了幾番而成為業界典范。

    為了更好激勵公司銷售人員以刺激公司業績增長，又不約而同的建立起相關報酬政策，所不同的是A公司采用了包括銷售額及回款指標的簡單提成制，而B公司建立的則是一個同時關注銷售結果指標和銷售行為指標的激勵政策，并配套了相應的考核辦法。在過去的五年內，行業年成長率超過80%，兩家公司為銷售人員付出的總體報酬占銷售額的比率幾乎相同，但A公司總體業績停滯不前，已處于行業的掙扎求生者地位，而B公司則保持每年翻番的增長率，已是該行業的領導者。 

　　事實上，A公司對于銷售人員的激勵措施是最常見的，也是一些中小型公司經常采用的方法：銷售提成制，只是增加了回款率指標。這種方法的好處是激勵明顯--銷售人員一看就能知道自己該得多少報酬，管理簡單--只要計算該銷售人員的實際銷售額和回款率。但是這類機制的最大弊端是促使銷售人員關注短期利益，而公司會失去長期競爭力。

    因為在利益牽引下，銷售人員的行為就會演變成為：只愿意銷售提成率高的產品，提成率低的產品則不管公司如何強調要重視，如何有戰略意義，依然視而不見；只愿意銷售容易銷售的市場和已被客戶認同的老產品，而新產品 上市 很長時間了，但打不開局面；只愿意去做跟當前銷售額增長有關的事，與公司長期競爭優勢相關的事如客戶資源、售后關系維護等投入不足；不愿接受銷售部門的管理，如做銷售預測、計劃，填寫相關 銷售管理 表格等……作為管理顧問，也經常聽到管理者的擔心：希望開拓更廣闊的市場，卻找不到有可提拔的人，建立銷售管理人員梯隊更無從談起；客戶資源不是集中在公司，而是在個人，一旦被對手挖腳，后果不堪設想；銷售業務人員特別驕橫，個別甚至用炒單來威脅公司。 

　　一般而言，銷售模式有效性因素有渠道、人員、機制三個方面。其中渠道是外顯的，人員是中性的，因其行為是可改變的，機制則是內在的。對處于既定行業中的企業，渠道大多是由客戶的采購特點決定，作為企業可能更多的是如何適應，因此銷售模式從外表上看往往大體相同。但事實并非如此，可以這么說每個企業的銷售激勵機制都是不同的。由于銷售激勵機制與人員積極性極大相關，因此銷售激勵機制的有效性很大程度上決定了一個企業銷售模式的效率和公司的銷售業績。 

　　因此，我們在建立一個公司的銷售激勵機制時，要充分考慮其有效性，而不僅僅是簡單對銷售額增長的刺激。衡量銷售激勵機制有效性，至少要考慮以下方面的因素：一是要體現公司長遠戰略目標的牽引，如在設計基礎目標時，就應該要強調銷售人員承擔的推廣新產品的責任。二是要體現機制對公司所選擇的銷售模式的支持與配合，如果一個公司的產品是以團隊作戰的形式銷售給客戶的，那么在機制中過分的強調個人英雄主義就是不合適的。

    三是在關注規模增長的同時，要關注達成這些增長的內在關鍵因素，比如銷售人員對市場的預測、客戶需求意見等信息的收集，與客戶關系的維系，以及其他在公司所在的特定行業內為達成銷售目標的關鍵行為；最后是要關注銷售人員自身能力的成長。一個快速發展的公司，特別是處于創業期到成長期的過渡階段，非常有必要重視建立面向公司長遠發展的內部機制、流程和文化，也就是在考慮某一機制有效性時，必須是系統的考慮如何來解決問題，而不僅僅的關注一些頭痛醫頭，腳痛醫腳緊急問題。