立足“化人”定位企業文化
明晰建設企業文化的立足點，我們才能更好地把握企業文化融合與創新過程中的主旨精神。
企業文化核心目標——塑造“企業人”
理解企業文化有一個非常重要的點位，那就是企業文化重在“化人”，即幫助企業的員工真正實現由一個社會人到企業人的轉變，這是企業文化的一個最基本的功能。因此，可以說，企業文化的中心目標就是塑造企業人，企業文化離不開“企業人”的塑造。而在實際情況中，許多企業家在建設企業文化的過程卻傾向在“人”之外設計方案、展開工作，例如，在企業發展壯大之后，購買籃球隊、足球隊、歌舞團等文娛項目。而事實上，這些并不是建設企業文化的主導方面，充其量只是輔助性工具，企業文化最根本的任務是要塑造人心、改變觀念，從而幫助員工實現由一個社會人到企業人的轉變。
何謂“企業人”？全身心投入到企業的員工才稱為企業人。當我們談及人的時候，從哲學層面講，人是一個身心復合體，用馬克思的話說，人是一個二重性的存在。人既有靈魂，還有肉體，是靈與肉的存在。從人的身體角度講，人與其他動物沒有區別；但除了身體之外，人還有心靈，心靈的建構構成了人類文化成長最廣闊的空間。從人的二重性這個角度來分析，企業人講究全身心融入。作為一個企業老板，都不能容忍“身在曹營心在漢”的職工，即人雖然在我的企業但是心就沒有投入進來，或者說心從來沒有在過我的企業。但這種情況對于任何一個企業來說都絕非紙上談兵，現實中經常發生，這就需要企業積極主動塑造的“企業人”。
而企業人的塑造是一個過程，這里我們可以把員工的企業實踐分為四個基本層次：合格——投入——創造——忘我。第一個層次：合格員工。“格”代表企業的規章制度，合“格”是企業對員工的最基本的要求，即要求員工按照企業的規章制度要求，中規中矩地把自己的分內工作做好。一個企業老板對員工的最低要求就是合格員工。第二個層次：員工全身心地、投入性地開展工作。投入性不僅僅是一個身份到位、行為規范的問題，它還涉及到心理認同、文化認同問題。第三個層次：員工創造性地開展工作。員工創新能力的培養是企業創新的最基礎工程。在企業成長的過程中，只有把員工的創新意識、創新能力這個最基礎的工作做好，企業才有可持續的創新空間。需要注意的是，企業老板眼中不能僅僅盯住高端員工，高端員工當然是人才，但是，這些高端員工的昨天和前天可能就是企業的普通員工，我們應把企業創新的眼光放在企業最基層的地方，對有培養潛質的基層員工給予力所能及的幫助，對于基層員工來說，這種幫助就是雪中送炭式的幫助。一個人最需要的可能就是雪中送炭，而對于管理者來說，最難做的事也是雪中送炭。從效果上講，雪中送炭最能贏得人心，贏得員工對企業的忠誠度。
為了培養員工的創新能力，可以先在一些企業細節中培養他們的創新意識。比如，專門設立一個信箱——職工合理化建議箱，讓員工每月至少提一條關于企業的創新建議或合理化建議。目的就是培養員工的這種創造性的意識，并讓每一個員工都形成這種參與意識，而且應該變成一個剛性要求。最具可操作性的企業創新行為往往來自于企業第一線。在一線操作的員工，可能比工程師的感受更直接，更能知道哪種方法更到位、更效率。假設有一個3 000人的企業，一個員工每月提一條建議，就是3 000條建議，按1%的合理化采中率，則共有30條，用到企業革新上，形成的效益就會很可觀。
最后一個層次：員工是忘我的員工。毛主席曾經說過：人，總是要有點精神的。這種忘我的員工是在企業價值觀層面的一個要求，并不是說讓大家實實在在地真正地忘我。例如，有企業的口號是：在崗一分鐘，奉獻60秒。我們在調研過程中，發現員工并不喜歡這個口號，許多員工說看到這個口號感覺老板像張著血盆大口要一口吞掉員工。那么為什么還要提倡忘我精神？是因為即使做不到大公無私，做到先公后私還是具有可行性的。特別是在企業成長的關鍵時期，企業的員工能不能真正把企業的利益放在優先地位考慮，這一點是可以做到的。因此，培養忘我精神就是要讓企業獲得一種企業精神的成長未來、成長空間，例如企業愿景，它就是全體企業員工共同期望的一種精神境界，這種精神境界就有忘我要素體現在其中。
從管理的高度來看待文化融合與創新
當我們從塑造企業人的角度來看企業文化的時候，要進一步明確的一點，就是企業文化的融合和創新是一種管理訴求。而文化管理則是建設企業文化最根本的價值訴求。變革 開放30多年，企業經歷了經驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段三個歷程，特別是對于國企來說，這方面的感受可能更深刻。如果把10年作為企業成長的一個階段，這30多年正好是經驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段這三個階段。通過文化建設來超越傳統管理視野，提升企業凝聚力，打造高績效團隊，這是一個企業健康成長所不容回避的首先問題。
上世紀80年代，我們倡導“管理在現場，指揮在一線”的口號，領導干部要和員工搞“三同”，說明那時候的主要管理模式是經驗管理。經驗管理有一個非常主要的特征，那就是在人性假設方面，它是一種“經濟人”的假設。在老板的心中，員工是經濟人，來企業一天則企業發一天工資。員工也定位自己為經濟動物：我來企業并沒有別的奢望，只是為了養家糊口。經驗管理的最大優點是領導能夠隨時掌控企業的運行情況。與此同時，經驗管理還存在許多問題，最大的問題是企業家把主要的精力放在企業一線中去了，那么相對應地，企業家對企業的戰略、對企業發展外部環境的精力投入就減少了。現在流行一種說法，企業家要用80%的時間去思考企業的未來。這句話說明對于企業的發展而言，戰略謀劃是很重要的，而在經驗管理模式的背景下，企業家每日 要花十幾個小時在企業內部，有時甚至要合衣而睡在辦公室，完全不可能拿出這么多時間來思考企業的未來。但是，在目前這種激烈的全球化、市場化的背景下，相比起內部處理的細節問題，企業更重要的是要有明確的發展戰略。經驗管理的第二個問題在于因為要層層監督、層層管理，導致管理成本太高。從本質上講，現場管理的本質就是監督管理，企業家在一線的原因在于企業家不相信自己不在的情況下員工會好好干活。而人的心理有一個特點，那就是逆反心理：你越不相信我，我就越不出活。監督管理的客觀效果加劇了管理者與被管理者之間的互不信任。可見，經驗管理是人治，人治會經常導致人際之間的沖突和摩擦。
到了90年代，國家大力倡導制度管理，即建立健全各種規章制度，同時推出了不少制度管理的經驗。制度管理是一個企業走向管理現代化的標志性工程，通過建立健全各種規章制度，從人治走向法治，這是企業成長的必經環節。任何時候都不應懷疑制度管理對一個企業健康成長的實質性意義。所以，制度管理任何時候都不可替代。制度管理最基本的要點就是讓每一位員工都有據可循，有法可依，能夠中規中矩開展工作。可見，制度管理的人性假設是機械人的假設：人是一個機器，然后輸入程序和規則，讓員工按照程序和規則來進行工作。在制度管理中，管理的剛性化要求是需特別加以注意的問題。所謂剛性化即在制度面前人人平等。好多企業有制度但沒有遵從，制度流于形式，說明制度就破壞了。據統計，一個企業的制度被破壞掉，80%的原因是因為自上而下破壞，只有20%的原因是自下而上破壞的。所以，在企業成長過程中，企業家在企業制度的身體力行的方面對企業制度的健康維護至關重要。必須讓制度真正成為一種企業習慣，而且是自上而下的企業習慣，真正做到制度面前人人平等，才能使制度管理發揮效力。
企業管理的第三種方式為文化管理。文化管理最基本的人性假設是人為價值人：人是一種價值性的存在。價值人假設把每一位員工看成是有血有肉，有自我人性成長需求的人。簡言之，人是目的，人不是手段。當我們把員工當作是價值人這樣的人學假設在企業作為一種藝術培養起來的時候，管理者與被管理者之間就形成了一種主體與主體之間的互動模式，可以表示為“主體主體”互動模式。在傳統的管理模式中，無論是經驗管理還是制度管理，都是主體對客體的單向度的對應關系，箭頭是單向的，即我作為老板，我管理大家，我是管理者、是主動方，你們是被管理者、是被動方。而在文化管理中，價值人假設體現了主體對主體的互動關系，這種互動關系意味深長，一個優秀的企業老板必須把這個模式好好琢磨、吸收并加以運用。我們今天倡導文化管理，因為文化管理與制度管理不是相互取代而是互為補充的關系，文化與制度的關系也是如此。企業文化管理要追求的目標就是制度的習俗化，讓制度成為一種習慣是文化管理要達到的境界，讓制度成為習慣的企業是好的企業。
通過“文化管理”來優化團隊素質
企業應通過文化管理理念的滲透，真正使企業的團隊素質得到提升。文化管理的內涵首先在于人是目的。老板有人性成長需求，員工同樣也有這種需求，一個優秀的企業家應意識到，每個人來到這個世界上都不是跑龍套的。企業家一定要把企業的員工看成目的，因為每個人都有人性成長的渴求。從哲學上講，每個人來到這個世界上都是唯一的，在唯一性這一點上，人與人之間沒有區別，所以，人要有尊嚴，人性是神圣的。企業要引導員工樹立起這種珍視唯一性的意識，同時企業家應為每個人準備人生的職業規劃。企業應該經常反省，能不能讓員工通過企業的成長看到自己的未來，特別是國有企業，應承擔起這個責任。“讓企業與員工共成長”，不能僅僅成為嘴邊隨意說說的口號。
企業家只有把員工當成目的，員工才有可能把企業當成目的。有的老板會抱怨自己的員工不忠誠，素質很差，而企業老板是否與員工建立了最基本的彼此之間的心靈相互信賴關系呢？如果企業老板從來就沒有把員工當成目的，當成是自己人，又怎能奢望員工把企業當作自己的成長家園呢？人都需要心靈感化。當一個企業員工沒有把心交給企業的時候，企業發生各種跑冒滴漏也就在所難免。跑冒滴漏不是在企業制度當中出現的，企業的跑冒滴漏現象絕大部分是在企業的非制度環節出現的。在家庭環境中一般不會出現跑冒滴漏，說明這種現象不是制度規定的，完全出于自覺性，關鍵還是在于員工對企業的責任心和認同感到了什么程度。
文化管理的重要特征就是外圓內方，外圓是為每一個員工營造一個好的企業成長環境，作為企業老板，要營造一種嚴肅活潑，既有統一意志又讓人心情舒暢的經營環境。內方即企業制度內化于心，每個員工自我約束、自我管理。當內方的問題解決了，員工可以自我管理、自我約束，制度也就轉化為一種企業習慣，我們所祈求的管理境界才出現了，即人人都是管理者，人人同時又是被管理者，才會出現事事有人管，人人都管事。外圓內方是我們塑造企業人時非常重要的一環，這是一種自我管理與全員管理相結合的企業氛圍，它滲透著員工的信仰與忠誠。員工對企業的忠誠建立在員工的信仰之上。信仰是即使流干身上最后一滴血，人仍要堅守的東西。所以，信仰是絕對的、超驗的，人生活之中不能沒有信仰，信仰可以解決心靈的空窗問題，而心靈不能有空窗。建設企業文化，目的就是讓企業文化成為一種信仰。
文化不是形象工程，不是虛幻事物。企業文化最根本的是要解決企業的文化認同問題，讓文化真正成為一種企業環境。在這個企業環境中，我們每一個員工切實具有歸屬感。文化認同解決的是員工能不能把心交給企業的問題，只有文化認同解決了，員工才能具有自覺意識，真正與企業共成長。文化不認同，員工不可能真正把企業的興衰看成是自己的事情。在這一點上，相比較而言，國有企業員工比民營企業員工有一種家的感覺，這是國有企業優勢所在。因為人們一旦提到國有企業，會想到這是國家的；而往往提到民營企業，則會想到我是給人打工的。不同性質的企業應深刻理解這方面的差異，鞏固優勢、彌補劣勢，在企業的成長發展過程中解決文化認同問題。
企業文化融合的問題和對策
關于企業文化的融合問題，我們認為有三個方面問題需要討論。
明晰文化融合的目標訴求
企業文化的融合不是簡單的文化兼并和滲透。企業兼并首先要解決的也是文化認同問題，即共生、共創、共榮。無論是企業的兼并還是重組，都要讓企業每個員工有主人翁的感覺。文化認同得不到真正解決，企業就隱藏著各種隱患，一旦碰到合適的環境，這種隱患就會爆發出來。所以，企業文化的融合過程實際上是文化的提升和再造過程。文化融合追求整體成功再造，甲、乙兩個企業在重組過程中，最后生成的新的文化一定是再造的文化，而不是一個簡單的1＋1＝2的結果。
企業文化融合首先應立足管理實際，切忌政治化。尤其是國有企業容易出現懶漢綜合征，簡單地把國家的大政方針，特別是眼前的大政方針拿過來作為自己的企業文化，結果造成企業文化泛政治化。不是說國家的大政方針不好，而是很難和企業的經營實際聯系在一起，企業文化更多的是要解決特色性的企業文化認同。
企業文化融合要正視文化差異、各美其美。兩個企業在重組過程中，要正視文化差異，不要簡單粗暴地把一種文化替代另一種文化。說到各美其美，企業都有自己輝煌的過去，成長的歷史，應正視兼并企業的文化傳統。文化傳統是幾代人傳承下來的，簡單地忽略這種企業認同，會產生這樣或那樣的矛盾。費孝通先生在說到兩種文化交流時提出：各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。這句話首先著眼于不用國家、民族之間的文化如何相處，其實企業與企業之間的文化融合也具有這種特點，每個企業的文化都有歷史，要看到不同資源的獨特價值。文化只有通過各美其美，美美與共，才能形成文化合金，打造出一個“合金”企業文化。合金意味著文化形態的新的形成，而不是簡單的原有文化的相加。
文化融合中的常見問題
文化融合中的常見問題，首先表現為集而不團，忽視文化跟進。雖然整體的協調到位了，但是文化的跟進卻沒有跟上，而企業最重要的是應該文化先行。第二，漠視員工歸屬感和文化認同。企業的老板不要以一種強勢的行政命令方式來解決文化認同問題，因為企業文化是一種塑心工程，即塑造心靈的工程，和制度不一樣，制度是束身工程，即制度是約束規范人的身體行為，而文化是塑造心靈的，所以文化的提升是從身體到心靈的提升工程。束身容易塑心難。制度推行不難，難在老板能不能從我做起，如果能做到，那么制度不難做到。最難做到的是文化認同，因為文化認同要大家從內心擁戴企業的價值觀。企業文化啟動慢，不能操之過急。世界500強企業對文化的改造周期平均為6～8年的時間，而中國的企業許多都是巨無霸的企業，從業人數在500強前列，所以我們解決文化問題，肯定會比500強還要難。所以，大家不要以急功近利的心態來搞文化建設。因為文化解決的是文化認同問題，心理塑造需要時間。我國有句古話：路遙知馬力、日久見人心，又說知人知面不知心，說的就是心理溝通需要時間，對員工精神境界、思想觀念的塑造是一個非常難的過程。第三，貌合神離，形連心不連。好多企業重組后又各奔東西了，就像拉郎配一樣，最后也沒有真正地解決心理的溝通和認同問題。貌合神離，說明文化建設沒有落到實處。第四，文化傳統、資源的流失。應通過有效的途徑把我們的傳統資源保持住。不管怎樣重組，都要知道企業文化資源最可貴的地方在哪，不能像某些老板做房屋規劃和房地產改造一樣，在一夜之間把四合院推倒，這是對傳統文化的漠視者，根本不考慮其中蘊涵的文化價值。一個社會越走向現代化，它越有一種文化的記憶，而這種文化記憶是讓一個人心理認同的外在標志性的東西。例如：我們可以通過一些電子手段，把企業的舊廠房拍下來，建一個數字的檔案館，留給后代一些生動的回憶；另外可以讓一些老員工講講過去，留些音像資料，形成企業記憶。歷史很重要，而人一走就把這段歷史全部帶走了，要進行搶救式管理。文化的最大特點就是它的時間性，它是和記憶、歷史、時間連在一起的，有歷史的文化才能夠得到大家的認同。
文化融合的對策建議
首先，培育核心價值觀、愿景。在企業文化的建設過程中，最需要解決的就是企業核心價值觀和企業愿景塑造。企業的核心價值觀也為企業精神，即企業應確立一個非常獨特的真正能體現企業性格的企業精神。目前這方面的突出問題是企業文化個性化不強，尤其是國有企業，出現雷同化的企業精神。例如：團結、奮斗、拼搏、和諧等等。企業應該在文化再造過程中解決文化個性問題。如“把干毛巾再擰出一把水”，人們一看就知道這是豐田的，還有“特別能戰斗”，這是開灤煤礦的，這樣的企業精神才是個性化的。
企業精神和企業價值觀的內容是企業文化的精髓、企業文化的核心，人們對于在企業再造中，改變企業精神心存疑慮，擔心這樣做會讓企業傷筋動骨啊。在這個問題上，如果企業原有文化精神非常到位，就無須改變，需要的是認真去維護它。就像清華 的校訓——“自強不息、厚德載物”一樣，它具有時間雋永性。這八個字囊括了做事、做人兩個方面，成為激勵清華學子的精神坐標。一個好的企業精神一旦確立，就要守護，而文化最難得的就是守護。我國有一句形象的話說“人走茶涼”，借用這句話我們可以反過來說：好的企業文化是“人走茶不涼”，尤其是對于國有企業。在這30多年中，其企業領導人平均調換了六任，不能因為企業一把手的離去或企業家的更替而改變企業的文化，經常更換企業精神，會動搖軍心，使基層員工感覺到文化不嚴肅。
其次，包容、理解和信任機制的建立。文化需要包容，一定認真面對我們所整合的企業文化資源，考慮他們的感受。國家與國家的交流互通中，強勢文化要考慮弱勢文化的感受，企業與企業之間也是如此。再造企業文化要特別關注弱勢文化方的感受，比如兼并了一個小企業，但小企業也有歷史，也可能具有深厚的文化傳統，只有建立包容、理解和信任機制，才能做到良好溝通。
第三，打造文化融合的優秀團隊。文化重組后，為了讓新的文化盡快實現文化再造，實現文化造血同盟，可以在企業中成立一個試驗區，從一個車間或班組開始，首先把優秀文化示范性展示出來，并流傳下去。
第四，建立有效的文化溝通渠道。一旦在文化重組中出現文化沖突、文化摩擦，應該有一個文化溝通的渠道，不要把文化的情緒積累下來，企業應在一些細微的方面要及時化解矛盾，化解文化沖突。
企業文化創新的建議與思路
文化創新不是一朝一夕的工作，在某種情況下，甚至可以說，文化創新和文化守護是相輔相成的，文化沒有守護，就談不上創新，文化資源就會源源不斷地流失掉。如果一個文化沒有沉淀，每日 都在創新，那就不叫創新，文化創新是與文化堅守連在一起的，文化需要一以貫之，先堅守后創新，而且堅守越長，文化認同就越到位。
將文化與戰略有機結合，確保文化的可持續發展 只有將文化與戰略結合在一起，才能保證文化滲透到管理之中，避免文化的兩張皮現象——文化是文化，管理是管理。文化要真正可持續發展，應該像人每日 都要吃飯喝水一樣，必須要文化滲透到日常的管理環節中去，這也有利于文化的量化。現在，企業文化已成為許多企業考評的重要依據，但事實上，文化量化是很難的，因為文化要解決認同問題，許多文化是不能量化的。企業要給文化留出一些空間來，避免有形的方面做得越多，內在的東西可反而被忽略了。如果文化量化過于刻板，有的員工可能會有意識在有形的文化層面上做文章，表面一看每一個方面都做得很好，但實際上呢，心理的問題沒有解決，而文化還是要塑心的。
將文化與戰略結合在一起，首先需要培養高層管理者的文化自覺。企業高層要有培養價值人，維護外圓內方管理模式的管理自覺。“有什么樣的企業家就有什么樣的企業文化”，如果一個企業文化落實不到位，企業家要首先看到自己的責任，是自己沒有做到位。企業文化是老板文化，這既是榮耀又是責任，而且責任更重。其次，需要全體員工的自覺參與。企業文化既是老板文化又不是老板文化，強調它是老板文化是在強調高層管理者在文化建設中的重要性，但企業文化的最后落腳點還是要落到基層員工的層面上，這就是文化落地問題，要讓文化真正滲透到員工的內心，從這個層面上講，這又不是老板文化。
注重解決文化的承傳問題
首先，要具備持續性文化實踐心態。文化不能一蹴而就，文化也不能急功近利，要有一種可持續的文化實踐心態。企業文化不能忙起來放一放，閑來無事想一想。有些企業家始終把文化看作干擾企業正常工作的要素，應從根本上解決這個意識問題，確保文化滲透到企業管理的各個環節。
其次，應注意持經達變，返本開新，這是對傳統文化的基本態度。持經指手持經典，就是要把企業在幾十年成長過程中的經驗自覺維護。不能為了求變而不顧傳統，企業歷史越長越要注意這一點。達變就是要有變化。每年，海爾的文化手冊都要修訂，因此企業每年要面對新的形勢。在不變之中謀求變化，即持經達變。返本開新，即企業家應經常帶領員工們去反省，對于我們企業幾十年的成長來講，最重要的資源究竟是什么？當反省到這個問題的時候，就找到了根本。這也是對現有文化資源的清理，通過這種清理來返本開新，當我們知道我們過去的輝煌，我們才知道未來往哪個方向去努力。
第三，培養文化建設的平常心。文化建設不能沒有平常心，平常心是建立在企業可持續發展的前提之上的。如果一個企業家只想賺錢，不想把企業做久做長，那么文化上就可以少投入甚至不投入，因為企業文化建設著眼于企業的可持續發展。而一旦企業希望可持續發展，就必須關注文化問題。人生最難得就是有一顆平常心，做企業最難得的也是如此。培養平常心要克服急功近利，要克服投機心態，就是要“不以物喜不以己悲”，寵辱不驚，這樣的心態才是最重要的。臺塑集團老板王永慶曾經說過：永遠不要做投機生意。我們知道房地產業是中國大陸變革 開放30多年來最具投機性的行業領域，而目前在中國大陸的富豪排行榜上，行業比例最高的恰恰是房地產業。這個數據發人深省，如果都去搞投機，就沒有人去踏踏實實做實業了，而實業救國就成為一句空話。所以，無論如何我們要回到腳下最堅實的土地上，以一顆平常心去吧企業經營好。
培育員工的信仰與境界
培育員工的信仰與境界，這是一個歷久彌新的老話題。從大的社會環境來講，中國有一個很嚴重的問題就是信仰缺失。信仰缺失就會導致人人什么都不怕，人總要有所敬畏，才知道底線，知道什么事情該做什么事不該做。在企業文化建設的過程中，要引導樹立這樣的意識：企業的發展和成功，會帶來員工事業的成就，使員工找到企業幸福感。同時，積極開展對員工人生信仰的培育，使之與企業愿景息息相關，達到員工與企業的真正互融。
企業健康模式：學習型企業
學習型企業強調團隊學習、終身學習和全過程學習。通過學習，知識沖破個體限制，迅速在組織間傳播，形成自我強化作用，提高整體的競爭力。學習型企業有如下幾個特征：汲取先進文化理念、突破思維上限、有效溝通與對話、尋求團隊共識。
面對現今時代日新月異的發展，一個企業首先要樹立其不斷汲取先進文化理念的意識，并在實踐中予以貫徹，不可固步自封，裹足不前。一個不斷學習的人才是一個與時俱進的人，一個不斷學習的企業才是一個與時俱進的企業。
理解“學習型企業”的關鍵，是要將企業視為一種生命體，其中，大家得以不斷突破自己的思維上限，創造出真心向往的結果，培養全新、前瞻的思考方式。學習對于企業來說，是一個持續的過程，學習永無止境。
有效的溝通與對話要特別注意不同級別之間的對話。在企業內部，同級別之間對話一般來說沒有障礙，而極差越高，對話就越困難，中國有句老話叫君臣無對話說的就是這個道理。有效的溝通和對話能夠及時地發現問題，及時化解矛盾，從而讓文化處在一種有序健康的狀態之中。
尋求團隊共識。團隊上、心理上相互認同，行為上相互影響，并追求整體成功。一個優秀的團隊，每個成員應該達成一個共識：在一個優秀的團隊之中，沒有失敗者。當一個企業真正通過這種文化創新、真正成為行之有效的學習型企業的時候，就找到了企業文化再生的源頭活水。學習的目的就是溫故而知新，溫故即總結過去的工作，有什么教訓值得汲取，有什么經驗可以共享；知新意味著下一步的工作要開展了，哪些工作需要特別注意，哪些環節最容易出問題。學習就是解決思維相互交流的問題，在這個階段，知識沖破了個體的限制，在組織之間傳播，最后形成了團隊合力。
企業文化的創新和融合是一個常議常新的話題，在這方面不僅要有理論的探討，更需要企業家們在這方面做一些探索和實踐活動，提煉出對整個中國企業文化的提升可資借鑒的經驗出來。
