去年5月，阿文美馳宣布投資1600萬美元在南京建造新廠房和技術中心，用以提升為中國用戶提供專業技術支持、先進產品解決方案和本地化生產的能力。
在1 6 0 0萬美元的投資總額中，有800萬美元將被用于建設南京技術研發中心，它也將成為阿文美馳全球五大研發中心的新成員。中國和韓國地區執行總監Jason Apter表示：“這項重大投資表明，阿文美馳大力擴張其中國市場業務的戰略部署，同時也進一步體現了公司對中國和亞太地區的長期承諾。”
新興市場的高潛力正是這家已經102歲的老牌企業開始加大投資的緣由。2010年財年，作為北美和歐洲地區最大的重卡車橋和制動器制造商，阿文美馳全球銷售額為36億美金（輕型車業務除外），其中亞太區占到了14%.隨著阿文美馳業務規模在中國的迅速擴張，對于人才的需求特別是高綜合素質人才的需求也急速上升。公司近一年來在中國地區新增員工崗位呈雙位數增長，預計在未來兩到三年內這一增幅仍將基本維持不變。
然而， 中國人才市場的實際情況卻不容樂觀。受中國政府經濟刺激政策的大力推動，全球金融危機的影響逐漸消減。很多跨國公司在中國業務快速增長，之前積壓的人才需求呈現出井噴勢態，而成功的民營企業國際化進程更加劇了人才競爭的激烈局面。此外，員工培養周期長、人才留用難度大、文化差異大，都成為企業亟待解決的問題。
“企業的可持續發展需要創新，如何在新興的市場，管理培養和發展好人才是我們業務發展的基礎。”阿文美馳亞太區人力資源總監吳雪漁表示。
基于這樣的考慮，阿文美馳去年開始在全公司范圍內進行企業文化調研，并在調研結果上尋求改進方案。
比如，公司2010年率先在中國啟動了總裁龍之隊項目。通過組織高潛質優秀員工去美國總部及工廠參觀學習，多方位的感受公司的歷史、文化和技術發展；與全球最高執行管理層進行面對面交流，幫助公司高層更好地了解中國員工和文化；認可員工取得的卓越績效，推動跨國界跨部門的文化與技術交流。不僅如此，項目組成員回國后，公司委派他們領導企業文化變革項目，培養這些員工在實踐中進一步發展領導能力。同時，他們將自己的感受帶回國內分享給同仁，從而帶動影響周圍更多的員工。這樣的文化創新，得到了員工的普遍贊賞。
同時，阿文美馳也意識到，企業文化的變革不是一朝一夕的事情。在企業業務快速發展的時刻，更重要的是招募、培養和保留企業關鍵人才。“在我們這個行業，招聘到高級管理人才至少需要一年時間，高級技術人才需要6~12個月，而我們的人才培養周期也要一年半到兩年，HR面臨著巨大挑戰。”吳雪漁表示，“所以，在我們這種以業績為導向，追求卓越和擁有多元文化的企業里，關鍵要尋找符合企業價值觀的員工加并幫助他們不斷發展自我。”
「對話」
《首席人才官》：隨著汽車領域的快速發展，公司對中國市場似乎更加重視。
吳雪漁：中國商用車和工程機械市場在近幾年的飛速發展舉世矚目。阿文美馳將中國作為戰略發展重點，并持續對這一市場的投資。到2010年年底，公司在華投資總計達4330萬美元（包括合資公司投資在內），由此不難看出，公司對于中國市場的重視程度和發展前景充滿信心。
《首席人才官》面對依舊在快速成長的市場，公司管理層對HR提出的要求是什么？如何成為企業業務的有效支持者？
吳雪漁：我們面臨了很多任務，首先要高效地招募到公司需要的核心人才，還要學習 員工達到公司業務的需要，建立起強大的組織能力，實現關鍵崗位后繼有人，并能夠保留員工，讓大家有較高的敬業度。概括起來說就是如何從戰略層面幫助公司提升雇主品牌，招賢納士。
《首席人才官》： 如何篩選、培養、發展和保留高潛力人才？具體的做法有哪些？目前看來效果如何？
吳雪漁：人才的選、育、留是關系公司未來發展，也是公司核心競爭力的體現。對此，我們建立了符合中國本土文化和實際需要的系統化招聘策略，以美馳的人才素質模型為基礎，強調招聘流程的管理；要求每一個參與招聘流程的人員都參加“行為面試”學習 ，以提升辨識人才的能力；我們還為不同層級的職位引進不同的人才選拔工具，根據崗位的勝任能力要求對潛在候選人進行評估，確保在美馳內部和外部尋找與崗位最匹配的人才。
此外，今年我們還走訪了多所目標高校，與之建立戰略合作關系。這其中不但包括年度獎學金項目，為品學兼優的學生提供經濟支持和工作崗位，我們還計劃參與學校的教學，委派公司技術骨干對師生進行學術指導。
我們有自己的全球經理人培養課程，從課程開發到講授都是由公司內部講師和資深經理擔當。定期進行繼任和發展計劃討論和回顧，從識人、管人、帶人等方面傳授給新任經理們實用的管理知識和技能，幫助他們“利其器而善其事”，從而帶動影響周圍更多的員工，為公司業務的可持續發展提供了源源不斷的人才支持；定期進行繼任和發展計劃討論和回顧，制定人才發展計劃，如內部輪崗、交換、在職學習 、學習資助等。對特別有潛力的人才，我們還會派他們到美馳美國總部或其他國家運營地工作和交流。
《首席人才官》：目前本土人才的數量占比如何？如何保證外資企業文化多元化和人才本土化的有機結合？
隨著對中國市場的重視程度逐步加深，阿文美馳開始著力培養適合企業的優秀人才，而他們面臨的挑戰也是巨大的。
去年5月，阿文美馳宣布投資1600萬美元在南京建造新廠房和技術中心，用以提升為中國用戶提供專業技術支持、先進產品解決方案和本地化生產的能力。
在1 6 0 0萬美元的投資總額中，有800萬美元將被用于建設南京技術研發中心，它也將成為阿文美馳全球五大研發中心的新成員。中國和韓國地區執行總監Jason Apter表示：“這項重大投資表明，阿文美馳大力擴張其中國市場業務的戰略部署，同時也進一步體現了公司對中國和亞太地區的長期承諾。”
新興市場的高潛力正是這家已經102歲的老牌企業開始加大投資的緣由。2010年財年，作為北美和歐洲地區最大的重卡車橋和制動器制造商，阿文美馳全球銷售額為36億美金（輕型車業務除外），其中亞太區占到了14%.隨著阿文美馳業務規模在中國的迅速擴張，對于人才的需求特別是高綜合素質人才的需求也急速上升。公司近一年來在中國地區新增員工崗位呈雙位數增長，預計在未來兩到三年內這一增幅仍將基本維持不變。
然而， 中國人才市場的實際情況卻不容樂觀。受中國政府經濟刺激政策的大力推動，全球金融危機的影響逐漸消減。很多跨國公司在中國業務快速增長，之前積壓的人才需求呈現出井噴勢態，而成功的民營企業國際化進程更加劇了人才競爭的激烈局面。此外，員工培養周期長、人才留用難度大、文化差異大，都成為企業亟待解決的問題。
“企業的可持續發展需要創新，如何在新興的市場，管理培養和發展好人才是我們業務發展的基礎。”阿文美馳亞太區人力資源總監吳雪漁表示。
基于這樣的考慮，阿文美馳去年開始在全公司范圍內進行企業文化調研，并在調研結果上尋求改進方案。
比如，公司2010年率先在中國啟動了總裁龍之隊項目。通過組織高潛質優秀員工去美國總部及工廠參觀學習，多方位的感受公司的歷史、文化和技術發展；與全球最高執行管理層進行面對面交流，幫助公司高層更好地了解中國員工和文化；認可員工取得的卓越績效，推動跨國界跨部門的文化與技術交流。不僅如此，項目組成員回國后，公司委派他們領導企業文化變革項目，培養這些員工在實踐中進一步發展領導能力。同時，他們將自己的感受帶回國內分享給同仁，從而帶動影響周圍更多的員工。這樣的文化創新，得到了員工的普遍贊賞。
同時，阿文美馳也意識到，企業文化的變革不是一朝一夕的事情。在企業業務快速發展的時刻，更重要的是招募、培養和保留企業關鍵人才。“在我們這個行業，招聘到高級管理人才至少需要一年時間，高級技術人才需要6~12個月，而我們的人才培養周期也要一年半到兩年，HR面臨著巨大挑戰。”吳雪漁表示，“所以，在我們這種以業績為導向，追求卓越和擁有多元文化的企業里，關鍵要尋找符合企業價值觀的員工加并幫助他們不斷發展自我。”
「對話」
《首席人才官》：隨著汽車領域的快速發展，公司對中國市場似乎更加重視。
吳雪漁：中國商用車和工程機械市場在近幾年的飛速發展舉世矚目。阿文美馳將中國作為戰略發展重點，并持續對這一市場的投資。到2010年年底，公司在華投資總計達4330萬美元（包括合資公司投資在內），由此不難看出，公司對于中國市場的重視程度和發展前景充滿信心。
《首席人才官》面對依舊在快速成長的市場，公司管理層對HR提出的要求是什么？如何成為企業業務的有效支持者？
吳雪漁：我們面臨了很多任務，首先要高效地招募到公司需要的核心人才，還要學習 員工達到公司業務的需要，建立起強大的組織能力，實現關鍵崗位后繼有人，并能夠保留員工，讓大家有較高的敬業度。概括起來說就是如何從戰略層面幫助公司提升雇主品牌，招賢納士。
《首席人才官》： 如何篩選、培養、發展和保留高潛力人才？具體的做法有哪些？目前看來效果如何？
吳雪漁：人才的選、育、留是關系公司未來發展，也是公司核心競爭力的體現。對此，我們建立了符合中國本土文化和實際需要的系統化招聘策略，以美馳的人才素質模型為基礎，強調招聘流程的管理；要求每一個參與招聘流程的人員都參加“行為面試”學習 ，以提升辨識人才的能力；我們還為不同層級的職位引進不同的人才選拔工具，根據崗位的勝任能力要求對潛在候選人進行評估，確保在美馳內部和外部尋找與崗位最匹配的人才。
此外，今年我們還走訪了多所目標高校，與之建立戰略合作關系。這其中不但包括年度獎學金項目，為品學兼優的學生提供經濟支持和工作崗位，我們還計劃參與學校的教學，委派公司技術骨干對師生進行學術指導。
我們有自己的全球經理人培養課程，從課程開發到講授都是由公司內部講師和資深經理擔當。定期進行繼任和發展計劃討論和回顧，從識人、管人、帶人等方面傳授給新任經理們實用的管理知識和技能，幫助他們“利其器而善其事”，從而帶動影響周圍更多的員工，為公司業務的可持續發展提供了源源不斷的人才支持；定期進行繼任和發展計劃討論和回顧，制定人才發展計劃，如內部輪崗、交換、在職學習 、學習資助等。對特別有潛力的人才，我們還會派他們到美馳美國總部或其他國家運營地工作和交流。
《首席人才官》：目前本土人才的數量占比如何？如何保證外資企業文化多元化和人才本土化的有機結合？
吳雪漁：可持續的本地人才培養和發展戰略是公司立足本地市場發展的根本。我們目前的管理類員工95%以上為本土員工。外籍員工主要在3~5年內培養關鍵技術類崗位的接班人，同時領導和實施重大項目。實踐證明，人才培養的最有效方法為完成有挑戰性的任務，跨文化跨地域人才交流是我們秉承的本土人才培養的重大策略。
《首席人才官》： 阿文美馳企業文化對企業的業務發展起到了怎樣的助推？
吳雪漁：阿文美馳企業文化的基因是，誠實守信的職業道德觀；追求卓越、團隊合作、互相尊重以及多元化文化。對員工來說，企業要能夠創建有效的企業文化，為人才的職業發展創造機會并激勵和關愛員工。這樣的企業文化才能為客戶帶來可靠的產品和服務、實現高效的運作并帶來創新與發展。
《首席人才官》：阿文美馳是一家具有百年歷史的制造型公司，擁有深厚的企業文化底蘊。如何讓中國區的新員工快速理解這樣的文化？
吳雪漁：人力資源部攜手各個業務部門，制定了規范的全球新員工融入流程，不斷完善入職學習 課程和內容，計劃 亞太總裁定期與新員工分享公司發展戰略，讓他們在短期內對組織的方方面面有正面和正確的認識，進而對自身的責任和工作目標有一個清晰的認識。我們還為每位新員工指定一位在公司有一定工作年限的同事作為“導師”，通過日常的交流幫助新員工感受企業文化，更快地融入新環境。新員工還需要進行“90天回顧”，在這個過程中，新員工和他的主管除了就績效交換意見，更重要的是對照美馳人的行為要求進行自評和反饋。
更值得一提的是，該流程起源于中國，將作為標準化模式在全球被推廣運用。這與大多數在華的跨國企業沿用其全球新員工入職模式有很大不同，也充分體現了阿文美馳對于中國市場人員發展的重視程度。
