開欄語：

　　企業為何需要經營哲學？這是在2010年6月11日，由《中國經營報》主辦的稻盛和夫經營哲學北京報道會上，企業家問到的最多的問題。作為“日本經營四圣”之一，在中國，稻盛和夫的經營哲學受到很多企業家的推崇。應《中國經營報》讀者需求，智在公司版組特別開設“稻盛和夫經營問答”專欄，希望能夠幫助中國企業建立一道與稻盛和夫直接溝通的橋梁。

　　提問 我們是一家以制造眼鏡、眼鏡框，以及太陽鏡為主的公司，創業之初，我們開發了鈦合金鏡框的獨有技術，由此獲得了豐厚利潤回報。生產完全按照客戶提供的設計圖紙和方案生產制造相應的產品,我們的下單客戶是行業領先的五家公司。由于我們公司的業務100%都是依賴OEM生產，因此我們甚至連自己的營銷部門都沒有。

　　正當我們沉浸于行業技術時，其他競爭對手成功開發出了各自的技術，我們喪失了市場壟斷地位，鏡框價格不斷下跌。雪上加霜的是，我們的五家下單客戶中，處于核心地位的一家公司中止了與我們的合作，使我們公司遭受到重大打擊。

　　有鑒于此，我們公司開始著手組建自己的營銷部門，努力擴大客源，同時開始強化自身的策劃與設計能力。即我們試圖將公司轉型成為策劃提案型的OEM生產企業。我想把自主生產銷售的份額從現在的5%提高到30%，因為這是在以堅實的OEM生產為基礎的前提下，把風險抑制在最小程度的同時，提升企業毛利的最佳選擇。雖然公司已經準備要為實現這個目標全力以赴，但也伴隨著很大風險的抉擇，顧慮重重。希望傾聽稻盛老師的建議。

　　稻盛和夫：專注于承包業務，千方百計將生產效率提高十倍

　　1.向策劃提案型委托生產模式的轉變是企業形態進化的證明

　　在聆聽你的敘述時，我不禁回想起京瓷的成長歷程。最初我研發出了精密陶瓷材料，以此技術為基礎創建了京瓷公司。我們在制造產品時，從產品用途到規格，完全由給我們下訂單的客戶決定，我們只需要從他們手中接過圖紙，按照圖紙生產并交貨即可。不過這種方式也導致我們無法進行自主生產和銷售。于是我也和你一樣，逐漸開始籌劃要生產自己的產品。

　　在大規模集成電路還沒有出現、晶體管剛剛問世之時，我拿著圖紙四處向客戶提交自己的方案，勸說道：“我們按照特定形狀制造的絕緣材料部件不是正好適用于你們公司生產的晶體管嗎？”結果這個提案大受歡迎，首先被A公司所采納。于是接下來我又帶著同樣的方案去拜訪B公司，B公司也做出了相同的決定。京瓷就是這樣通過推銷自主的策劃和設計，促進了自身形態的進化。

　　2.OEM供應商容易陷入的歧途——過于輕率地拓展自主品牌

　　你現在想要擺脫毛利稀薄的供應商角色，將自主品牌產品從現在的5%提升到30%，不過你要考慮到，自主品牌產品的生產份額一旦達到了30%，就必然會與你現在的委托廠商在市場上產生競爭，因此在現階段，我認為你最好還是放棄這個計劃。

　　如果想要銷售自主品牌產品，就必然需要在策劃、設計以及宣傳、營銷、庫存管理等方面投入大筆的資金。自主品牌產品的生產份額不管是30%、50%還是100%，都同樣需要花費大筆資金，因此你打算要把自主品牌產品設定在30%的念頭在收益成本核算上并不劃算。真要做就不如干脆設定在100%的水準。并且，這種做法就使得企業需要承擔額外的庫存積壓風險，廣告宣傳成本，同時還得構建自身的營銷流通渠道，這些都無疑讓企業承載起前所未有的風險。因此，自主品牌產品對于供應商而言，有如惡魔般的誘惑，絕對不可輕易地受其所迷惑。

　　3.充滿自信地專注于承包業務

　　京瓷在創建之初，曾經做過松下電子工業的供應商。由于是供應商，因此每當接受松下訂單時，都會遭到來自松下的壓價。最初我也認為無法降低產品的價格，于是想盡各種辦法尋找出路。但是有一天，我突然改變了自己的思維方式，意識到，“作為供應商，不管怎樣都無法回避委托方的壓價要求，與其如此，不如做到即使低價仍然能夠做出利潤，那就不用再害怕什么低價了。”于是我全面開展各種各樣的創新和改進，努力提高生產效率。最終，我們雖然是一家大企業底下的零部件供應商，但是我們仍然通過生產與以前相同的產品而確保了充足的利潤率。如果能夠從根本上改變在產品制造方面的思維慣性，也一定能創造出足夠的利潤。