麥肯錫的調查報告表明，全球范圍內企業兼并和收購的失敗率竟然高達20%。其他資料進一步說明了企業兼并、收購失敗的原因：65%~70%的失敗案例是由于未能提高利益相關者的利益。
為什么兼并、收購案會失敗？大多數企業認為，主要是由于整合過程中涉及品牌和客戶的金融問題和法律問題未能得到妥善解決；一旦忽略了這兩個關鍵問題，那么企業的整合策略不可能取得長期性的發展收益，或者即使取得了長期性的發展收益也是以巨大的付出為代價的。一旦整合失敗，客戶對企業的信任感將降低，對企業表現出不滿的情緒，雇員有可能轉而投靠別的企業，主要的利益相關者將不再支持品牌建設。
如今亞太地區（包括日本）的兼并、收購規模僅為全球兼并、收購規模的10%~20%。但據專家預測，亞太地區今后的兼并、收購規模將持續擴大，未來將占到全球兼并、收購規模的三分之一。今年3月初，英國保誠集團（Prudential）以355億美元收購了美國國際集團（AIG）旗下的友邦保險（AIA）。雖然像這樣的大動作比較少見，但許多企業對于規模較小的兼并、收購交易很有興趣；希望通過兼并、收購或是建立合資企業的方式進入某個區域市場，而當地的企業則在尋求國外擴張的機會。
一些企業總是希望兼并、收購完成之后解決品牌管理問題，這也正是品牌咨詢機構要幫助企業解決的問題。然而，關于兼并和收購，其實并沒有一個適合所有企業的解決方案。但根據以往的經驗，從“不能做什么”中學習，或許會對企業有所幫助，知道“應該做什么”。
通過利益相關者
調查對品牌做出客觀評估
在并購案中，對于自己經營多年的品牌，人們通常有著強烈的情感依賴、很高的忠誠度，因此，他們不希望自己的品牌在并購之后從市場上銷聲匿跡。
然而，在一些情況下，出于突出主要品牌標志的考慮，并購之后只能留下一個強勢品牌。因此，進行客觀的品牌評估工作是很有必要的，通常是通過利益相關者調查對品牌進行評估，從而確定將哪一個品牌作為主品牌。如果省略了這一步驟，可能會導致更有價值、更重要的品牌從市場上消失，或者導致品牌貶值。
人們通常認為，兼并和收購之后，被并購的品牌應該成為主品牌。比如，保留原品牌的名稱和標志，同時將并購品牌延伸為原品牌下的重點發展品牌。而《麻省理工學院斯隆管理評論》的文章表明，在兼并、收購案中有高達40%的企業在權衡利害關系之后遵循了這一原則。因此，對于高級執行官而言，他們自然而然地選擇了遵循這一原則，從而在錯綜復雜的并購中省掉了一個棘手的決策。
但并不是任何時候都應當遵循這一原則。1997年，美國銀行（Bank of America）被美國國民銀行（NationsBank）收購，這是當時最大的銀行并購案之一。國民銀行對這起并購案中的兩個品牌進行了廣泛的研究，研究結果表明，美國銀行在細分客戶群中的影響力要遠大于國民銀行。事情發展的結果是：兩年后，美國銀行基于自身品牌健康發展，而將國民銀行品牌賣了出去。
對品牌建設做出遠景規劃
調查表明，在接近三分之二的兼并、收購案中，品牌策略在并購議案中僅被視為具有低度到中度的優先權。根據以往的經驗，通常企業只有在宣布進行兼并、收購，或是在兼并、收購議案被通過之后，才會尋求與品牌咨詢機構進行合作。
在這種情況下，建設品牌便成為營銷經理的職責所在，他們不可避免地要承擔一項任務：讓兼并、收購后的企業品牌建設發揮作用。因此，經理人可能會基于短期發展的需要做出品牌建設決策，這就導致越來越多的企業在后期需要對品牌建設策略做出改動，以符合企業長期發展的目標。
比如，2000年英國壽險公司Norwich Union和商聯保險公司（Commercial Union General Accident）合并，這是美國以外的全球100宗大并購交易事件之一。合并之后，企業迫切需要一個可以合并企業資產的品牌建設方案。因此，企業將商聯保險公司的名稱CGU和英國壽險公司的名稱N-U進行融合，構成了一個新的名稱CGNU。然而，企業在全球范圍內還存在使用原來標志的40多個子品牌。但這樣的情況只持續了兩年，企業發現這樣的解決方案妨礙了客戶識別和產品銷售，同時也不利于取得成本效益，不具有維持企業發展的效率性。因此，企業終于采用了一個新的品牌，以英杰華集團（Aviva）取代了CGNU。
以自然而然的方式兼容
當策劃一個關于兼并、收購的品牌解決方案時，必須進行一件很重要的工作，對即將合并的品牌資產的核心價值進行評估和權衡，不要屈就某個品牌，強行讓它適合另一個品牌。
對此有一個失敗的兼并案例，這就是生產梅塞德斯-奔馳的德國奢華汽車品牌戴姆勒（Daimler）和美國大眾市場品牌克萊斯勒（Chrysler）的合并。對于這一合并案，企業對外宣稱為“對等合并”（Merger of Equals），但其實從一開始合并，企業就不斷遭到各種因素的困擾，包括文化因素、語言因素以及管理風格等。這兩個品牌的分歧，以及品牌各自代表的不同含義，只會增加品牌整合的難度。一個負責合并后企業品牌管理工作的管理者曾經說：“在奔馳工廠里制造出克萊斯勒汽車，這樣的場景令人很難想象。”
如果在一個合并案中，合并的雙方品牌被認為不兼容或是起沖突，那么，謹慎的做法是讓這兩個品牌獨立運營，直到情況有所變化，時機適合時才進行品牌融合操作。
上個世紀90年代中期IBM對軟件供應商Lotus的收購案就很好地體現了這一點。IBM是一家以生產硬件出名的公司，而Lotus則是當時受到市場歡迎的軟件品牌。雖然這兩家公司的品牌文化非常不同—IBM的做法比較保守，Lotus很有進取心。
為了保留住Lotus的人才和客戶，IBM采用了相對保守的做法進行收購后的企業整合，讓Lotus在企業資產和產品品牌上獨立運營。經過10年磨合，IBM最終將Lotus整合為自己的軟件部門，成為IBM的一個產品品牌。
正確看待現有的品牌資產
在一定程度上，為了做好合并后各種棘手的資產整合工作，企業可能會試圖拋棄現有的品牌，最終推出一個完全不一樣的品牌。
創造一些不同的品牌元素自然能為品牌創造一些有利的條件，這是企業適應市場變化的正常表現，可能會被輿論認為是“轉型”。因此，兼并、收購之后，一些企業會把這種創新做法作為激勵和團結員工的主要手段之一。還有一些企業會利用推出新品牌的機會，制定品牌突破戰略，以避免陷入棘手的“品牌感染”事件。
如果合并企業或品牌的現有價值、品牌屬性、品牌團體受到了不可彌補的損害，或是與原品牌的資產戰略相背離，那么企業實施新的品牌策略是極有必要的。然而，這種做法并不是任何時候都行得通，而且，培育一個新品牌需要多年經營，才能讓品牌擁有一定的內涵，在消費者和品牌之間建立起感情。
因此，這種資源密集型的解決方案是最具風險性的，因為在合并后現有的品牌資產還能繼續發揮作用的情況下，利益相關者會質問棄舊出新的必要性。
比如普華永道咨詢公司（PWC Consulting）的例子，該公司是普華永道會計師事務所（PricewaterhouseCoopers）在安然（Enron）會計丑聞事發之后企業分裂的產物。丑聞事件讓普華永道的咨詢部門失去了大量客戶。為了讓人們盡可能地將自己和名聲不好的普華永道會計師事務所區別開來，該公司倉促地啟用了一個新的品牌Monday。在新的品牌Monday投入市場使用幾天后，就被IBM收購了，新的品牌也就廢棄了。
現有的品牌資產和品牌優勢是企業的一種無價資產，而品牌運作的市場經驗表明，通常情況下，在兼并、收購之后，不管是外部建設還是內部建設，大多數企業試圖尋找到一個能在一定程度上保留原有品牌資產的整合解決方案。要找到這樣的解決方案，可以通過投票表決，或是制定一個合情合理的階段遷移戰略。
那么，對于正在進行兼并、收購的企業而言，怎么做才能避免品牌策略陷阱？我們對此給出的建議是：早期策劃，經常評估。
試圖采取合并方案的品牌要盡早就合并案進行討論，這樣可以讓品牌策略和企業戰略結合得更緊密。要對兼并、收購的品牌進行一段時間的觀察，這是很關鍵的一點。還要在并購的不同時期對品牌策略進行評估，因為市場形勢和隨之制定的企業目標也在不斷發生變化。
有了較好的品牌策略和執行方案，那么兼并、收購后的企業將不會遇到太棘手的問題。而且，企業能夠創造一個獨特的機遇，依靠把握品牌資產發展的新方向，以及對品牌主要要素進行價值評估和利用，從而在市場上確立領先地位。
（本文作者為全球領先品牌研究機構品牌聯盟[Brand Union]戰略總監）
