二十載市場征途長壽花的過去與未來
面對巨大的市場潛力下，而就我國玉米油的生產量來看，1998年，美國的玉米油產量是我國的55倍之多。這與我國是世界玉米第二生產大國的身份很不相稱。
聯發科輸在了起跑線上
創立于1997年的聯發科以光存儲芯片進入市場，次年推出的48X CD-ROM晶片組成為全球從研發到封裝速度最快的產品。聯發科猶如一匹黑馬，十幾年間不但將德州儀器、英飛凌等國際大廠商擠出中國市場，而且穩坐中國手機芯片設計市場的頭把交椅。手機基帶芯片是聯發科的核心產品
吉野家擴張的秘訣
“在中國，要做大一點都不難，難的是做強。”18年深耕中國市場，洪明基發出了這樣的感嘆。對于做吉野家，他只給了75分，他認為，吉野家有更多發展和做強的空間。除了吉野家之外，洪明基的合興食品集團旗下還有DQ冰激凌、Pipalli鐵板屋等多個品牌，除了國外著名品牌之外
索尼的成功與教訓
索尼公司秉承“力爭上游，永不落后”的訓誡，極力追求產品質量。結果，與VHS相比，Betamax能夠提供更好的畫面效果，錄制和回放都更加快捷和方便。與此同時，其產品的弊端也十分明顯：一是磁帶的磨損較大，使用壽命相應縮短;二是其磁帶容量比VHS磁帶要小。
微軟：漏斗模型再造
微軟想了解一下，通過輸出自己的技術服務，能否給客戶帶來滿意的價值。美國館只是微軟在 “產品軟件+服務”創新模式轉型下的個案。微軟正在試圖改變過去只銷售“桌面平臺”的單一商業模式，它希望自己能夠像IBM那樣，在通往服務端上也能建立起品牌價值。
波司登帽子技法
與沙鋼等企業相比，同樣出身蘇南模式的波司登，顯得對國有的“紅帽子”情有獨鐘。其改制的道路一波三折，1997年脫離集體企業身份之后，又主動寄居于國有上市公司—華聯控股旗下，直到2004年才徹底變身為民營企業，將看似不起眼的羽絨服事業做到了極致。在這一過程當中
把存貨做成連鎖生意
阿迪達斯自己處理的存貨越多，意味著炫動能處理的存貨將相應減少，不過炫動的掌門人鮑清華似乎沒有把所有雞蛋都放在一個籃子里，他說只要運動大牌有存貨，炫動就能活下去。炫動將處理存貨變成一樁生意始于2008年
雙總監“分權” 斯柯達的中國博弈
從大眾中國總裁位置重返斯柯達任董事長僅一個月后，范安德已經制定出了一個“斯柯達中國五年計劃”，這項計劃將以斯柯達中國事業部的名義在年內發布。協助范安德制定該項計劃的，是一個月前剛剛成立的斯柯達中國以及新上任的中國區總裁羅凱福(Alfred Rieck)。
300%利潤增長如何締造？
我們各項管理成本都在下降。管理是個系統工程，制造企業管理更難做，牽扯到方方面面，銷售成本、人力成本、管理成本、財務成本等等，有些可控，有些不可控，比如上半年遇到人力成本問題，通貨膨脹、勞動力短缺、住宿成本增加等等，都會導致人力成本增加。
松下戰略轉型：逼出來的“革命”
松下電器在2010年5月公布的“GT12計劃”中就提出太陽能電池全球銷量2012年達到900兆瓦并成為日本國內No 1的目標，這次新的計劃則將目標定在2015年進入全球前三，而目前德國的Q-CELLS，以及美國的First Solar，以及中國的無錫尚德位居前三，日本夏普和京瓷分列四五位
