我們過去做了些什么呢？大家可能注意到財報中的一些數據，比如，上半年的期間費用率下降了4%，至16.2%；管理費用下降了2%，至6.6%；財務費用率下降了2%；庫存周轉縮短23天，應收賬款周轉天數加快5.6天。
可以看到，我們各項管理成本都在下降。管理是個系統工程，制造 企業管理 更難做，牽扯到方方面面， 銷售 成本、人力成本、管理成本、財務成本等等，有些可控，有些不可控，比如上半年遇到人力成本問題，通貨膨脹、勞動力短缺、住宿成本增加等等，都會導致人力成本增加。
今天，福耀的內部管理水平和 績效 不斷提升，要得益于從2007年開始精細化管理和反浪費運動。2006年，我注意到人民幣開始升值、出口退稅的稅率在調整，牽扯到了2880個稅號，我對這個非常敏感，我們趕緊進行了調研，這些政策出臺后會影響到出口企業20%的收益，當時我們的利潤也就20%左右，如果不能很好解決這個問題，我們這些民營企業都要破產，必須要自 救。
于是，2008年福耀關閉了大量工廠 ，當時我認為國家會對 房地產 大力度調控，我就關閉了做房地產材料的玻璃廠 ，還關了4條浮法線，產值接近20億，一般企業關不起，如果沒有一定實力，關掉馬上就讓你破產。然后，我們提高廠房利用率、增加設備，提高產能，降低折舊費。在我們制造成本中，設備使用成本2006年占銷售比例8%～9%，現在占銷售比例只有3%，下降了五個點，等于節省了幾個億，綜合成本下降了20%，我覺得，這點我們做的非常厲害。
經過準確測算，我們還認為節能降耗有文章可做，從2007年開始，我們在全廠發起反浪費活動，專門請韓國人來做，我們提倡做正確的管理，美國人歐洲人喊的節能減排其實是忽悠人的，減排技術都在他們手里，為了賣技術，我們不應該跟著起哄。
我聽說美國人在沃爾瑪買襪子和襯衣，都是一打一打買，穿完就扔掉，我問為什么，他們說美國人有錢??！我曹德旺算中國的有錢人，我買襪子襯衣，一年只限制買六件，臟了拿去洗，洗了再穿，臟了再去洗，你們知道一雙襪子要多少碳嗎？所以，美國這樣的國家也要提倡節約，不能那樣消費的。中國現在也存在這種問題，我們單位GDP能耗浪費比較大，是美國的5倍，如果中國能把單位GDP能耗下降一半，我們現在一年需要30億噸煤，可以算一算，這樣會減少多少碳排放。比如，福耀把綜合成本降低20%，對應的碳排放量是可以算出來的，我覺得要從這里解決問題。不能因為你們美國人研究了太陽能風能的技術，就逼著全世界搞減排，搞綠色能源，這對世界不公平，而且對世界經濟破壞非常嚴重。
大家看到了，我們的庫存周轉下降了23天，其實福耀的成品庫已經關掉了，我們現在倉庫就是在貨運公司的集裝箱。今年因為供應材料比較緊張，庫存今后沒有太大空間了，還牽扯到儲備資金的運用，儲備就跟儲蓄罐一樣，合理的儲備測算是你每日 的用量乘以采購供應的間隔天數，比如30天，你倉庫里必須堆30天，每日 車間從倉庫里取貨，采購再補進來，要預防它出問題，沒有緩沖就會出問題，降得太低了不行，有的時候不能讓它降，我們確定計劃管理的時候，會專門來審查儲備問題。
在福耀這么大的企業，推動新的管理模式不是一天兩天就能見效，真正的見效是從2009年下半年開始。通過兩年半的變革，我們開始受益了。今年年初，我又提出新的戰略，希望再用5年時間，在去年的基礎上，綜合成本再降20%。這個目標非常艱巨，不那么容易實現，但我們正在努力當中。
曹德旺 福耀玻璃工業集團股份有限公司董事局主席、福建省政協委員、中國汽車玻璃協會會長，1987年創辦福耀，1993年在上海證券交易所掛牌，成為中國同行業首家 上市 公司。他被評為“中國十大慈善家”之一，2009年捐贈了個人持有的70%福耀股份，當時這些股票價值43億元，2010年，他以現金方式捐款的總額已有10億元。