導言：創新，沒有像今天在企業界如此火熱，但是也沒有像今天如此艱難。這是所有企業都夢想自己擁有的一種持續的能力。
但是要構建這種能力，特別是要突破原有的技術和產品的瓶頸，以及觀念和管理的瓶頸，不斷創造出新的產品，開發出新的市場，甚至追尋那種傳說中的顛覆式創新，會發現何其艱難。

*尋找創新新方法*

首先，我們需要問問自己，真正的創新來自于哪里。有人會說來自員工，有人會說來自于偉大的發明家和技術人員，也有人說會來自于領導者的靈光一閃。但實際上，真正的創新往往來自于市場，來自于客戶，忽視了這一點，將讓我們從源頭上走上創新的歧路。
今天依舊有不少人作著在辦公室或者房間中進行創新的美夢，但是往往發現此路不通。
更為可惜的是，很多所謂的大腕式的明星式企業家，將自己道聽途說來的各種觀念進行綜合，就試圖在企業中間創造一種不同于過往的創新。
不管是常規的漸進式創新，還是尋求自我突破、甚至改變行業游戲規則的破壞式創新，其靈感根本來自于市場，來自于客戶的需求。如果我們喪失了這些靈感，怎么辦？
最簡單的一件事，就是到市場上，到客戶那里去，和他們在一起交談，從他們那里了解他們到底需要什么，并且獲取靈感。我看到的絕大多數成功的創新靈感都是來自于此。
但是常常，我們會忽視客戶的聲音，尤其是客戶的多次重復的反復的需求，我們也置若罔聞，而夢想去開發一種自己認為的理想的產品或者服務，這就更加離題太遠了。
進一步，我們還可以將客戶拉起來與我們進行共同的創新，這也是今天這個時代我們必須做的一件正確的事。
原因非常簡單，市場變化太快，任何一個即便是從市場上拿來的需求或者創新想法，經過企業內部長周期的開發、測試、生產，乃至銷售流程之后，往往會發現我們已經錯過了最佳的時機---在我們埋頭開發和設計的時候，這個市場已經發生了變化。
可能是客戶的需求變了，也可能是競爭對手已經早早出招了。因此把客戶請進來，時刻關注他們的需求，并且在這個過程中進行與市場同步的實驗，變的至為關鍵。
在這方面，不論是先驅者蘋果公司，還是海爾，以及以C2M模式正在改寫我們對傳統服裝制造業認知的紅領服飾，都在演繹著與客戶共同創新的傳奇。
在這個過程中，如果能夠有效地解決知識產權歸屬的問題，這將會是非常好的創新的模式。如果你可以與市場同步實驗，請問你會脫離市場嗎？
有了好的客戶創意，甚至與客戶共同創新的想法之后，我們還要建立突破性的創新的機制，它的根本目的，是要讓企業的創新活力得到根本的釋放，甚至讓大家內在創新的愿望得到迸發。
企業一旦進入到常規化的管理，各種約束、制度和流程會使得原有的創新活力受到壓制。而重啟這個活力，必須起用新的機制，老機制絕對不行，這也是像芬尼克斯這樣的公司通過員工內部創業，并且競聘者與追隨者進行新的股權設置所達成的最佳狀態的原因。
在體制內，像芬尼克斯這種裂變式的讓員工的活力得到充分釋放，讓他們的創新想法以利益捆綁，并且通過企業高管和員工跟投和評價的方式來進行群體校驗的創新機制，可以最大限度的激發團隊活力。
但是很多情況下，我們發現現有的團隊并不具備新的市場或新的產品所需要的專業知識和技能。此時我們需要從外面找到創新的源泉，我們需要建一個新的創新的機制。
引進人才、引進技術，進行企業的并購自然是一種好的辦法，有一些情況下我們也可以與外部的孵化器進行定向的合作，甚至投資于這些孵化器，與他們共同開發適合自己的新的產品和技術。
在這方面，地處科技都市西安的中科創星，將原來中科院體制內的各種創新型技術進行持續的孵化，已經在過去八年中孵化出了多達90個創新型的公司。
這些公司根植于市場上需要的硬技術，包括光電子技術，與光學相關的生物醫療技術，以及裝備制造技術，獲得了初步的市場成功。

*激活技術創新源動力*

在中國，真正的技術源泉不在大學生和初步進入社會的年輕人手中，大量在于原有的科技體制和大企業體制之內。隨著國家開始激活這一個沉睡多年的寶藏，我們可以預見，基于技術的創新的突破即將會到來，基于硬技術的創新的突破風潮即將到來。
如果說中國的改革開放首先是激發了農民的活力，其次釋放了企業的積極性，那么創新驅動的下一輪，將以激發科技人員的科技創業和創新作為關鍵的驅動因素。
觀察到這一點，希望進行體制外孵化的企業，可以在此多加關注，并且與那些像中科創星這樣有抱負，有實踐經驗的專業孵化器進行定向合作，從而減少體制外創新和孵化的風險。
要知道大學生創業精神可嘉，但是白手起家，一窮二白，做做基于互聯網的創新還有可能。那些真正的在市場上值錢的硬技術，沒有長年的技術積累和沉淀，怎么做得出來呢？
真正的科技創新不是那么容易的事。這種體制外孵化的機制一旦在中國逐漸形成，我相信將會觸發巨大的體制外創新的活力。
解決了創新的源泉和創新的機制問題還不夠，我們還需要打破原有的評價系統的束縛。
很多人也明白這一點，新的創新業務不可以用原有的考核方式進行評價，要給他們足夠的成長期，甚至在這個階段要投入持續不斷的資金。
但是概念上理解和行為上往往有著差距，很多企業在開始進行創新和創業投資的時候，往往可以秉持這個理念，但是如果這些企業經營沒有達到預期，可能就會改變原有的想法。
甚至有的企業在年初的時候為新創的業務制定了市場發展的路線圖，并且給予了寬松的投資額度，但是僅僅過了半年不到，當市場環境發生變化的時候，就希望這些企業能為他們創造利潤，經常搞的這些創新型業務的負責人困惑不解，進退失據。
因此，對創新業務和常規業務進行嚴格的分類，并且進行具有原則的清晰管理是非常重要的。每當我們希望創新業務產生利潤貢獻的時候，往往要問自己一個問題：我們到底需要他們實現怎樣的突破？
事實上，創新業務一定會經過孵化期、成長期、成就期三個階段，孵化期關鍵是要實現客戶的驗證，模式的打磨，并且成為驗證成功的商業模型，進而在市場上突破一個個細分市長的成長，并且獲得一定的市場份額站穩腳跟，進而在這個基礎上才能實現持續的收獲、市場增長，以及最終的利潤的回報。 不經過這三步是不合規律的，而那些沒有經過這三步思考的創新業務，也往往會胎死腹中。