說起稻盛和夫，他不僅是日本國寶級人物，也是創哥心中的偶像，白手起家，創立了兩個世界500強，拯救過無數瀕臨破產公司。
最有名的案例是拯救了日本航空公司——一個政府都搞不定的項目。那時的稻盛已經退休，一分錢工資不拿，結果上任一年多，愣是把虧損100多億美金的日航，盈利干到了140億！
稻盛和夫不僅善于經營和管理公司（忘了說了，他的公司180人年收入是600多億，每個員工貢獻的價值是3.7億。。。）而且本人三觀超正，在員工心中地位極高。連大師季羨林都被他圈粉，稱他是全球企業家兼哲學家第一人。
馬云、任正非也都是他的門徒，追著他學經營。。。
這次大神飛到了中國沈陽，在經營哲學報告會上演講了《企業如何在經濟蕭條中實現大飛》。并且透露了他在57年的經營史中，從未讓公司陷入困難的秘密！
此篇演講太長，創哥總結了中心思想：
1.時刻對企業保持樂觀，蕭條期也能成為發展黃金期。
2.蕭條發生前的防御策略是什么？
培養企業高收益體質。
3.蕭條發生后的應對策略是什么？
全員營銷、全力開發新產品、徹底削減成本、保持高生產率、構建良好的人際關系。
—演講正文—
從2010年開始到現在為止，在這個經營哲學報告會上，我分八次在中國各地系統地講解我的經營思想和經營方法，這是在長達半個世紀以上的經營實踐中，我親身體悟的心得。
今天，在上述連續八次講話之后，我想以《把蕭條看作再發展的飛躍臺》為題，展開今天的講話。
現在，中國經濟仍然在以接近7%的速度增長。但是，與過去每年兩位數的高速增長時期相比，增速已明顯放緩，可以說已經迎來了產業結構的轉型期。
在對付現實蕭條的同時，為了準備可能降臨的更嚴重的經濟蕭條，如何把握好正確的經營之舵，正是我們企業經營者面臨的課題。
蕭條期才是企業成長最佳時機
首先，有一點希望與大家取得共識，就是要以積極開朗的態度去突破困境。蕭條越是嚴重，我們越是要咬緊牙關，堅忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關。決不悲觀，必須以積極開朗的態度應對難局。 在這基礎之上，重要的是要認識到“蕭條是成長的機會”，企業就是應該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發展。
每一次闖過蕭條期后，
京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈
70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，以及不久前的雷曼金融危機，我們經歷了各種各樣的經濟蕭條。
每次面臨蕭條，作為經營者的我總是憂心忡忡，夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。 從這些經驗當中，我堅定了“應當把蕭條視為成長的機會”這樣一個信念。
企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。 經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業再次成長的支撐，并使企業的結構變得強固而堅韌。
在蕭條期之前，盡全力打造高收益體質
打造企業高收益的經營體質，是預防蕭條的最佳策略。
為什么呢？ 因為高收益是一種“抵抗力”，企業即使因蕭條而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。高收益又是一種“持久力”，高收益企業有多年積累的、豐厚的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然承受得住。另外，此時還可以下決心用多余的資金進行設備投資，因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。
公司沒有10％的銷售利潤率，
就算不上真正的經營
經營者應該思考蕭條之前的準備工作。雖然蕭條往往突如其來，但是作為應對蕭條的預防策略，平日里有沒有實現高收益經營，這是首先要提及的問題。
從這個意義上講，我在公司內外總是強調“沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”
如果平時維持10％的利潤率，即使銷售額下降10％，照樣可以盈利，銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。只有當銷售額下降30％、40％時，才可能出現赤字。
利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業利潤率達到20％、30％，即使銷售額降去一半，企業仍可盈利。
現金流7000億日元，
三年不開張員工也有飯吃
經濟不景氣，員工就會動搖。當時我充滿自信，我這樣說：“請大家不要擔心，即使大企業也因不景氣接連破產，然而我們京瓷仍然可以生存， 哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的儲備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應戰，繼續努力工作。”
京瓷從創業以來一直到今天，持續這種腳踏實地的經營，現在京瓷隨時可以使用的現金約有7000億日元，因為有如此充裕的的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經營的根基。
但是，有人對我的經營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。以美國為中心的投資家們有意見，他們認為我上述的經營方針是不正常的。
ROE就是相對于自有資本能產生多少利潤,從重視ROE的投資家看來， 不管你有多么高的銷售利潤率,你只是把賺到的錢儲存起來,用這么多的自有資金卻只能產生這么低的利潤,他們就判斷為投資效率差。
受他們的影響，不少經營者也開始認為“必須提高ROE。”因此，將辛苦積攢起來的內部留存去并購企業，購買設備，或通過購買本公司股票后實施退股來減少自有資本，去追求短期利潤最大化。
當“ROE高的企業就是好企業”這種觀點成為當今的常識的時候，我認為，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內衡量企業的尺度。
就是說，現在買進股票，一旦升值馬上拋出，這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好， 但我們要考慮的是企業長期的繁榮,對于我們來說，穩定比什么都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的沖擊。
就這樣,我從很早開始就以高收益經營為目標,并不斷積累企業內部留存。這就是準備應對蕭條,是對付蕭條最有效的預防策略,對這一點我深信不疑。
上面講述了蕭條發生之前的應對策略。但當蕭條的風暴席卷而來的時候,領導人應該怎樣來執掌經營之舵呢?
蕭條期到來之時，我有五項對策
在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經營企業有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。
蕭條對策一：全員營銷
這樣的做法產生了意想不到的成果，一般來說，生產和銷售往往是一種對立的關系，比如，訂單不多時生產會對銷售發牢騷“銷售賣得不好”。銷售反過來又怪生產“你們沒有生產出能暢銷的產品”，互相之間會爭吵起來。
但是生產人員去賣東西，他們就會明白營銷不容易。這樣就會促進兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地展開商務話動。
通過全員營銷，大家就會產生一種同感： 即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。
讓缺乏這種經歷的人當企業的干部，公司很難經營得好。不管是搞生產的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。
蕭條對策二：全力開發新產品
蕭條時期全力開發新產品非常重要。
平時工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。
蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什么好主意、好點子，對老產品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。
實際上曾有過這樣一件事。
京瓷創業后不久，曾經利用新型陶瓷，生產出用于紡織機械的零件。但到石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時我們就實行“全員營銷”、“全力開發新產品”這兩條。
我們有一位營銷員去拜訪某家魚具制造企業，看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用金屬導向圈。這位營銷員注意到這一點，提出建議但對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要用那么高級的東西。”
但這位營業員不死心，為了引起對方的興趣，不斷拜訪這家魚具企業，耐心地動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數。”
實際上釣魚時如果摩擦系數大，魚鉤就飛不遠。金屬導向圈在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線會“啪！”的一下斷掉。
魚具企業的領導人最后同意試試。先用原來的金屬圈，加上負荷用力拉，果然魚線發熱斷裂，然后換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。
“就是它了！”魚具企業領導人一錘定音。附帶陶瓷導向圈的釣魚桿在拋竿釣魚比賽中大獲全勝,魚具企業更加信服了。
這一新產品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴大做出了很大的貢獻，而且效益繼續擴大,現在凡是高級魚桿，全都用上了陶瓷導向圈，普及到了全世界。
在自己公司的技術、產品的延長線上開發出新產品，這是在蕭條期應該努力去做的。
蕭條對策三：徹底削減成本
平時在削減成本方面已經做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但這不對！“認為不可能的時候才是真正意義上的開始！”看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。
人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。
“現在的制造方法真的是最好的嗎？有沒有更便宜的材料？ ”重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。
就是說在蕭條期，在價格低、銷售額低的情況下仍能產生利潤， 這種肌肉型的企業體質一旦形成，當景氣復元、銷售額恢復時，就會成為高收益企業。
蕭條期正是增強企業體質的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單已經忙得不可開交。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。
如果這樣思考問題，企業努力削減成本，這不是迫不得已的，而是企業為了再次飛躍而采取的積極主動的改進經營的對策。
抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底推進削減成本的各種舉措，例如:“走廊里的燈只開一半”，“廁所里的燈不常開，養成隨手關燈的習慣”，看起來似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經費，正是這種努力才是構建高收益企業的最切實有效的方法。
蕭條對策四：保持高生產率
因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，制造現場的生產效率會下降，車間里工作氣氛會松弛。
這種情況下， 應該把多余的人從生產線上撤下來，維持制造現場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產效率,在蕭條期如何維持，我曾經絞盡腦汁。
石油危機時就發生過這樣的事情。
當時許多企業解雇員工，當時我考慮無論如何也不能讓員工失業，但訂單短時間內驟減，如果仍由原有人數來做，就無法維持過去的高生產效率。作業效率一旦下降，再想恢復原有的高生產率談何容易。
基于這種想法，當時我決定既然訂單降至1/3，那么制造現場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產線上撤下來，讓他們去從事生產設備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環境的美化工作。同時舉辦哲學培訓班，讓員工們重新從基礎開始學習我的經營哲學，使企業內全體員工掌握共同的思維方式。
就是說，不僅要維持高生產率，而且去做平時無暇顧及的環境整理工作，去開展統一組織方向的哲學學習活動，這將成為使企業再次飛躍的推動力。
當然2/3的人不生產又要把企業維持下去，前面提到的，企業必須有充足的內部留存。打造企業的高收益體質，確保足夠的內部留存，才可能應對危機,這點不可忘記。
蕭條對策五：構建良好的人際關系
蕭條是構建企業內部良好人際關系的絕好機會。蕭條來臨，勞資關系往往出現不和諧的聲音，一旦面臨蕭條的嚴峻狀況，經營者要求嚴格時，光說漂亮話就不管用了。
蕭條這種災難到來時，本該齊心協力克服困難，但往往就在這時員工卻眾叛親離，導致公司分裂，甚至企業崩潰散伙，常有這樣的事情發生。
企業里這種人心混亂的征兆稍有顯現，經營者就應該認真地反省。與員工重新建立信賴關系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拼命思考這個問題，這點很重要。
我想稍微說一說石油危機時京瓷的經驗。
當時的日本處于經濟的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的沖擊，我決定所有管理人員全部降薪，我是社長，降30%，減得最少的系長降7%。
雖然實施了降薪，但第二年底薪上調的時間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會提出了凍結加薪的請求。
因為工會理解京瓷公司勞資是一心同體的，所以接受了我1975年凍結加薪的要求。當時日本許多企業因加薪問題與員工產生矛盾，勞動爭議頻繁發生。在這種情勢下，京瓷卻很快協調好了勞資關系，最快公布了凍結加薪的決定。
不久隨著景氣恢復，企業業績上升，我不僅將定期獎金大幅提高，而且再支付臨時獎金。在這之上，1976年我又將1975年凍結的部分加算進去，實施了2年分的共22%的加薪，以此來報答員工和工會對我的信任。
就這樣，通過蕭條的考驗，勞資間牢固的信賴關系得到確認，同時，在這期間的1975年9月京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼，達到了日本第一。
我認為這也是經營者與員工齊心協力共同經營所獲得的成果。同時我堅信，正是靠這種心與心結成的牢固的人際關系才有企業后來的發展，才有了今日的京瓷公司。
總結
我們京瓷公司就因為認真實踐了上面講的1條預防策略和5項對策，不僅克服了多次的經濟蕭條，而且每一次突破蕭條的困境都鞏固并強化了企業的經營基礎,使京瓷能夠順利成長發展直到今天。
正如開頭所講，當前的世界經濟形勢，可謂混沌不清、迷霧重重，不知道什么時候世界性的蕭條又會襲來。但是前景越是不明朗，越是要回到經營的原理原則,就我剛才所講的幾條,一心不亂地努力實踐,我想這應該是很重要的。
我希望，我粗淺的經驗，我所講的應對蕭條的各項措施，（投黑馬www.touheima.com專注于文創領域的眾籌平臺）能夠對今天聚集在沈陽這個地方的企業家們有所啟示。我希望，引領世界經濟發展的中國能夠繼續穩定成長發展。我的講演到此結束。謝謝大家靜聽。
“冬天越是嚴寒，
春天越是櫻花爛漫。
企業和個人也一樣，
要把逆境作為動力，
實現更大的飛躍！”
