在2015年公布的《胡潤全球華人富豪榜》中，李文正家族以155億人民幣的財富排名63。其家族企業力寶集團（Lippo Group）總資產超過200億美元，是一家以金融和實業投資為主的全球500強企業，也是目前印尼最大的連鎖集團，業務涉及保險、房地產、醫療、教育和零售等多個行業。另外，力寶集團在新加坡、中國香港等地還擁有20余家上市公司，企業投資區域遍及新加坡、美國、澳大利亞和中國等10多個國家。

李文正從小的夢想就是成為一名銀行家。20幾歲時，他白手起家，通過經營船運公司賺到了“第一桶金”。30歲時，通過投資入股的方式，實現了成為銀行家的夢想。1963年到1988年，他先后把4家陷入困境的小銀行（宇宙銀行、泛印銀行、中亞銀行和印尼商業銀行）發展成為規模大、盈利高的知名銀行。

李文正博士（Dr. Mochtar Riady）是印度尼西亞力寶集團的創始人和董事局主席，1929年出生于印尼，祖籍中國福建省莆田市。

李文正經營銀行業47年，創立并經營多家銀行，印尼私營銀行的前四大銀行都是他的杰作。因為在銀行界和社會各界的廣泛影響力，李文正被譽為“印尼錢王”。

李文正創辦的力寶集團旗下擁有26家上市公司，集團資產在印尼板塊超過250億美元，雇員約10萬人，為超過7000萬公眾提供服務；在印尼之外的全球業務以新加坡OUE為旗艦企業，目前市值約80億美元。

在1990年之前，李文正一直都在從事銀行業務。但在1990年-2000年這10年間，他逐步從金融業遷移到地產業，并在2000年最終選擇放棄銀行業（僅保留投資銀行和保險業務），轉向以土地資源開發、信息網絡資源開發為核心的服務業。

造成這一轉變的原因，一方面是基于李文正的個人選擇，另一方面則是社會大環境所迫。如果說李文正前40年的愿景是做一名好的銀行家，那么到了2000年，他想得更多的則是成為子孫的模范，把更穩妥的業務傳給下一代。然而，鑒于印尼的政治、經濟環境，銀行并不具有“穩妥”的屬性——力寶集團的前身力寶銀行在1995年-1998年經歷了2次大擠兌。因此，在2000年，他明確將力寶集團的業務方向調整為：以土地資源開發為中心，延伸發展教育、醫療、壽險、電信、購物廣場及電影院等相關業務，然后對所有業務加以整合，綜合發展成龐大的產業集群。

李文正一生經歷過4次戰爭，多次政局動蕩和經濟危機。他說，這些經歷讓他深刻體會到和平的可愛與美好，也讓他信守一生不與人爭的原則，堅信忍讓、和解才是正確的處世之道。

銀行的商品是信用

HBR中文版：人們把你稱為“銀行救星”，再差的銀行只要你經營，就能轉危為安、迅速發展，你有什么特別的經營之道嗎？

李文正：銀行是經營“信用”的買賣，不是經營“錢”的買賣，錢只是信用交易的工具。銀行是憑信用去面對有多余資金的商人，并租賃他們的錢，然后轉借給需要資金的用戶。

銀行的一個主要功能是信用擴張。一塊錢的資金在銀行家手上，其信用擴張的功能是驚人的。尤其當銀行客戶數目很大時，銀行的信用擴張能力就更大。銀行的另一個功能是成為客戶群（每個行業上中下游的客戶群）的商貿交付清算中心，這個功能是最有利的功能，也是最重要的功能。

HBR中文版：具體如何做呢？

李文正：在考慮與分析銀行業務的過程中，我始終都有一個理念：搞企業必須深入研究企業經營的商品本質是什么，知道商品的本質后才知道如何去發掘它。比如，銀行的商品是“信用”，那么銀行最主要的經營原則就是了解銀行本身具有什么信用，然后守信用、表達信用，再對風險進行控制。另外，信用是沒有范圍的，它可以無限擴張和無窮復制。我一直抱著這個信念去發展銀行業務，這也是我成功發展銀行業務的思想基礎。

HBR中文版：當初你選擇離開繁榮銀行、泛印銀行，是因為存在經營理念的沖突嗎？

李文正：繁榮銀行是我工作的第一家銀行，在那里我學到了銀行的專業知識，也體會到了人性的貪婪。當時一些股東做了不明智的事，比如經營銀行中的銀行、借銀行的框架吸收私人存款等，他們屢戒不悛，最后我決定離開。

泛印銀行的股東同樣是無知、短視的，他們不但搞“行中行”、串通銀行的職員挪用公款作為私用，而且還參加錫錠和橡膠的走私，真是膽大包天。

HBR中文版：這些經歷對你后來有什么影響？

李文正：1975年離開泛印銀行后，我用了幾個月時間去反省、沉思：過去15年銀行家生涯得到的經驗究竟是什么？未來我要發展一家怎樣的銀行？我要成為一個成功的銀行家，還是好的銀行家？

成功的銀行家，意味著只要客戶能夠提供足夠的抵押品，敢于還更高的利息，那么就可以給予貸款，而不必計較這筆錢的用途。而一個好的銀行家，必須協助客戶渡過難關、幫助客戶發展業務，讓客戶賺更多的錢，繳更多的稅，讓國庫充盈，從而國泰民安。最后，我對自己的回答是：做好的銀行家，這是我的抱負。

HBR中文版：你很喜歡中國傳統文化，特別是老子的觀點，這與企業經營有關嗎？

李文正：是的，我認為中華文化是世界上最了不起的文化，許多寶貴的經驗都值得借鑒。我個人特別喜歡老子的“有生于無”與“合抱之木，始于毫末”。

我覺得老子是倡導“納米管理”思想的第一人，我研究企業遵循的就是這個道理。在分析企業時，我會立足于最底層、最小的單位，然后從小到大、從點到面地進行發展。

在開展銀行業務的過程中，我總會采取先易后難、從小到大和由近及遠的邏輯來發展業務。小是大的基礎，只要方針對，勤儉經營，小就可以變大。而且這樣不會感覺太復雜，不會覺得太難。

另外，作為領導者，一定要把握大局，并且充分授權。一個企業是基于內部諸多工作流程運行的，而每個工作流程都包括4個要素：工作崗位、工作任務、工作細則和工作主體，如果4種要素搭配合理，就能提高企業的活力。

危機中的生機

HBR中文版：你之前30年一直都在經營銀行，為什么到了20世紀90年代，開始轉向土地開發？

李文正：1991年因為經濟不景氣，當時銀行的呆賬成為大量不良資產，幾乎都是土地；1995年到1998年的大量不良資產也幾乎都是土地，無形中我們成了擁有大量土地資源的業主，所以必須針對新局勢選擇明晰的戰略。

HBR中文版：你是如何在土地資源的開發中發現商機的？

李文正：從最初3塊土地的開發中，我得出了一個結論：所謂土地開發的根本，就是提升土地的利用層次，層次越高、增值越大，發展商所獲的利潤也越大。也正因為如此，我們的定位不是房地產開發，而是土地資源的開發。

土地的性質明確了，就要根據地理、環境和人口等因素有伸縮性地改變，將其打造為產品。我發現，如果通過加工而帶來升值，那么土地開發帶給企業的利潤是銀行所不能比擬的。

HBR中文版：成為銀行家一直都是你的夢想，為什么后來會選擇徹底放棄銀行？

李文正：銀行看上去很威風，但實際上，一切權限都在印尼銀行（國家銀行）手中。從1959到1998年，我經營銀行近40年，期間經歷了5次擠兌，平均每隔8年就遇到1次，尤其是1995到1998年就經歷過2次大擠兌。這不得不引起我的深思，把這樣時常面對驚濤駭浪的銀行業務傳給下一代是否妥當？后來在2000年決定放棄銀行，專心建立由土地資源衍生出來的產業集群。

HBR中文版：你似乎總能從危機中看到生機，這個轉折點算是一個充分的證明。

李文正：經歷了印尼政治動蕩、經濟波動等各種時代大轉變，我養成了高度的危機感，感覺前程似乎總是風云莫測、禍福未卜。但是我也從中悟出：危機就是生機的源泉，危機中總是隱藏著巨大的生機。

有些情況下，你可以說有危機，也可以說沒有。但是如果能夠在一切正常的情況下，時刻保持危機感，針對每件事情都深入分析，那么當你發現危機的時候，就不是危機了，而是生機。

HBR中文版：是不是時刻保持危機感，也會讓企業擁有強大的適應能力？

李文正：是這樣，我認為對于企業的分析一定要深刻到位，也就是要看出問題所在；看準了問題后，再對癥下藥；如果舉措對路，又執行有力，那么企業就能始終生機盎然。

HBR中文版：在將力寶業務全球化的過程中，你與杰克遜·史蒂芬（美國的投資銀行家）、李嘉誠等都有過深入合作。在你看來，如何才能與合作伙伴建立良好關系？

李文正：我覺得互補最重要，你的短處是我可以彌補的，我的長處是你需要的，那么合作就容易達成。另外，在挑選合作伙伴時，要盡量挑選最好的，這樣他就能帶著你一起提升。從這個角度，可以將合作理解為“騎馬找馬”，也就是利用手中的資源，去整合更好的資源。

另外，在與人合作的過程中，我始終堅持一個原則，就是“我知我不知”（I  know I do not know）。因為只有當一個人知道他自己不知道時，才會謙虛地找懂的人和內行的人來主持業務。

HBR中文版：你如何看待商業與政治的關系？

李文正：政治是動蕩不定的，而在商業方面，特別是金融領域，我們追求的是穩定。可是商業與政治又往往分不開，所以我會建議對政治人物尊重的同時，一定要保持距離。

成為子孫的榜樣

HBR中文版：在人生的第五個20年，你的目標是什么？

李文正：我的目標是成為子孫的模范。我一直都提倡“以心為本”的管理哲學，就是說以管理者本身的道德品質作為管理眾人的基礎，然后形成無形的品德權威以懾人。同時，也基于道德倫理去關心下屬與眾人，把眾人帶進真、善、美的境界。

HBR中文版：你說這一生中最欣慰與自豪的是，孩子們比你強。你是如何培養孩子的，又如何衡量他們的成功？

李文正：講到對孩子的教育，這個要歸功于我的太太，是她的功勞，不是我的。在經營企業方面，我從60歲就開始放權讓他們（孩子）去管理企業了，我只是充當醫生的角色，經常對企業進行體檢，看看有什么做的不對的地方，然后修改修改，但是企業的整個建設都由他們去做。我希望像老鷹訓練小鷹一樣，讓他們自己在實踐中歷練，而不是事必躬親。

我判斷他們是否成功的標準是：能否有能力、有智慧組織自己的團隊，如果他們組織的團隊是一流的，那么就一定是成功的。

HBR中文版：中國有句俗語是“富不過三代”，對此你擔心嗎？

李文正：對于這點，我覺得日本的家族商社模式是可以借鑒模仿的。他們把家族的企業擁有權與管理權分開，把企業上市，使之成為獨立的法人，只讓家族人中有能力、有智慧的強者參與管理。目前，力寶的經營模式是在采取日本商社組織延續性結構的基礎上，引進美國人才的競爭性——隨時網羅優秀人才，作為革新的動力。我認為關鍵還是在于，我的孩子們能始終記住身份的重要性，知道身份的背后是什么。因為身份不僅意味著權力，更意味著責任。