寶潔公司（Procter & Gamble）首席執行官（CEO）兼董事長麥睿博經歷了充滿挑戰的一年。寶潔公司目前的年營收總額已經高達836億美元。作公司CEO麥睿博今年不得不三次降調指導性業績預期，導致分析師產生憂慮情緒，股價也連連下跌。10月25日，該公司公布的2013財年第一季度財報顯示，經不計一次性費用調整后每股盈利為1.06美元，超過了分析師預期（此前已經下調過）。
麥睿博遭到了一些前公司員工及退休員工的批評，這些人主要通過寶潔股票獲得收益。而在今年7月份，對沖基金公司珀欣廣場資產管理公司（Pershing Square Capital Management）創始人兼CEO、維權投資者威廉•阿克曼宣布，他已買入價值總計達18億美元的寶潔股票，表明他很快將會要求寶潔公司進行重大變革 （尤其是領導層的人員調整）。據報道，阿克曼在與麥睿博進行的一次會晤期間，曾要求他辭職。
現在，麥睿博決定公開表明態度。他在接受《財富》雜志資深編輯珍妮弗•萊因戈爾德獨家采訪時稱，自己相信公司的復興計劃正在取得明顯的進展。以下是經過編輯的采訪筆錄。
那么，這次公布的財報數據符合人們此前的預期...
我們2013財年第一季度的營收業績接近我們此前給予的指導性預期區間上限，而運營利潤和現金流等業績均達到超計劃水平。這使我們有望按計劃兌現我們對2013財年設定的承諾。
這次季度業績有哪些地方出乎你的意料之外？
我認為沒有出乎我的意料之外。但我們復興計劃的三個部分都獲得了預期的成效。整個設想是把重點放在提高股東總回報水平上，以此讓我們重新回到同類企業排名的前三分之一之列。這個三部分計劃之一就是這個“40-20-10”計劃，即把重點放在我們40個規模最大的產品類別與國家組合上，其中主要是美國和中國。我們首先把資源集中投放到這些產品類別與國家組合上，然后投放到20個最重要的創新產品上。我們一直在舉辦我們稱之為“即興構想會”（jam session）的活動。在這個活動中，我們會延請公司高層領導及各職能部門的專家，讓他們即興提出構想。自從我們任命豪爾赫•梅斯基塔擔任公司新業務拓展與創新部門總裁以來，我們這個活動已經進行了有6到9個月左右的時間。然后就是把重點放在10個最重要的新興市場上。
創新方面，（我們的盈利要求）我們特意進行一些新的創新產品開發商，然后把創新產品引入市場。比如，汰漬Pods（Tide Pods）就提高了汰漬系列洗衣粉的市場份額。
第三個部分就是提高生產力。這是向分析師及投資者證明我們可以通過提高利潤率來實現成本削減計劃的一個方面。我們計劃在一年內削減成本20億美元，這相對于我們每股預期盈利而言相當于提高11個百分點。如果我們能夠實現目標的一半（也就是削減成本10億美元）的話，這相當于每股預期盈利提升5到6個百分點。這將相當于公司的核心運營利潤率提高90個基點。我們上季度的生產力提高了150個基點。這可能是我們一直在不斷加強的方面。
你指定公司負責創新的靈魂人物了嗎？
他會很高興聽到你的這種描述方法，但我們還沒有宣布這項任命。他是一位部門總裁，曾在某業務部門負責產品創新。他擁有豐富的經驗，將會直接在我手下工作。我們的設想是在公司內部設立一個由部門高級總裁組成的委員會，所有成員都是備受推崇的人物。他們將和我一起努力，重新組織我們開展工作的方式。如果為了改善業績而有需要的話，我們將會重組公司結構。
這個委員會什么時候開始召開會議？
未來幾個星期之內。我想要做的是創造一種注重生產力的 企業文化 。實現這個目標的方式就是讓各業務部門的工作人員都參與進來，讓他們形成一個指導性的聯盟，這正是我們正在做的事情。必須確保我們在這方面達到一種平衡。注重創新和注重提高生產力兩者并不矛盾。
生產力是一個促成因素。它使我們有能力把資金重新投向創新產品，或者使我們有能力在應對意外事件時擁有緩沖資金。寶潔公司已經有175年的悠久歷史了，本月底我們將慶祝寶潔成立175周年。我正在重讀《財富》雜志（Fortune）1981年發表的一篇文章。文章談到了寶潔鼎盛時期的CEO約翰•斯梅爾當時面臨的困境，并且采訪了一位寶潔退休員工，這位退休員工表示寶潔公司創新不足。那篇文章還談到了寶潔在1973年至1980年期間股價下跌的情況。
使寶潔公司與眾不同的特點之一是我們公司在一段時間內會徹底改造自己。每個接受任命、擔任公司CEO的人都必須重塑公司，這樣公司就可以為未來175年做好準備。
鮑勃，為什么寶潔以前沒有徹底改變自己呢？現在你擔任寶潔CEO已有幾年的時間了。現在才說要形成一個注重生產力的企業文化，這個想法令我感到有些奇怪，大多數CEO都是在走馬上任的時候發表這類言論。寶潔公司的生產力到底出了什么情況？
我們面臨自1929年至1933年期間全球性經濟大蕭條以來最糟糕的一個經濟狀況。我們在大宗商品原材料方面的成本開支增加了35億美元，這對我們的盈利能力造成了極為不利的影響。我們的計劃正是對目前的形勢作出的一個回應。
但是其他公也面臨這樣的經濟阻力，然而他們的業績都比寶潔出色。如果可以的話，你希望改變自己過去在哪些方面的做法？
我在今年6月份在巴黎召開的德意志銀行全球消費者與食品 零售 商大會上已經闡述過有關這方面的所有原因。
能再說一遍嗎。我知道你對這個問題進行了大量的思考，難道寶潔從中沒有任何經驗教訓可以吸取嗎？
我們已落實的計劃表明了我們從中已吸取到的經驗和教訓。我們目前把重點放在改善非連續性創新的任務上。我們目前計劃在全球范圍內裁員5,700人，削減成本100億美元。
我的理解是，這個計劃來看，你們吸取的經驗教訓就是，公司之前開支過度了。
是的，我們面臨大宗商品原材料價格上漲的不利因素，而倘若我們沒有把原材料價格上漲反映到我們的產品定價中去的話，那么就會對我們的盈利能力造成同等程度的削減。
但向貴公司股票投資的投資者群體并不認同這種說法。前寶潔部門總裁加里•馬丁撰寫了這封批評信。阿克曼與你會晤——要求你辭職。投資者似乎并不接受你傳遞的訊息。可以這么說嗎？
我們提供了這個信息。投資者現在相信，我們正在按照這個計劃持續實現目標。在4～6月份的季度里，我們曾表示我們已走在計劃前面了，當時投資者對此反響積極。我們公布4～6月份的季度財報之后，寶潔股價當天上漲了2美元。或許這個信息已傳達給了市場，而投資者正在尋找信心，但我們正在實現這些計劃中所制定的 績效 目標。
