這些創新部門，其中包括獨立進行研發的臭鼬工作組、新業務孵化器，他們往往突破了舊部門保守的官僚作風、森嚴的等級制度。也就是說，創新部門不僅應該是母公司內部的獨立機構，它還應該具備以下要素：全新的領導、管理和組織方式；吸引并留住人才；增強創造力以及激發創新思想的新方法；新的預算和融資方式，包括風險管理。
這些要素對于實現風險投資回報至關重要，但也有可能是風險投資在實踐中遇到困難的主要根源。
“關鍵”先生
風險投資對很多公司來說都是一個誘人的策略，這些公司或正在創造顛覆性的新技術，或是在與
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停滯、產業衰退作斗爭的公司。20世紀90年代末，很多企業都引入了風險投資，它們在一夜之間迅速建立起新的創新部門。性急而富有進取心的管理者、技術型創新奇才迅速集結起來。在這個團隊里，除人員外，還有豐富的資金、工作場所和計算機。而這些初創的部門常常設在獨立于母公司的嶄新研究室里，這更適合于執行大膽的新經濟任務。
有些公司的做法更大膽，將其風險投資部門設立在離總部很遠的地方，如帕羅阿爾托、舊金山等熱門的科技型城市。
因為，風險投資對有些企業來說，被當成是一個必行的方案。它是挽救企業的關鍵，不只是次要的輔助研發計劃。初創企業的模式往往能很好地鼓勵創新，尤其對那些依靠技術推動、進行產業改造的知識密集型新企業。這種精神是眾多商業傳奇的起源，也是硅谷及其模仿者取得事業成功的重要原因。為什么不把這些因素融入到一個更成熟的企業中，培育一個富有創造力和動力的“企業內創”環境？為什么只有初創企業才能迸發出激情和活力、吸引世界頂級人才并創造出炙手可熱的新產品？
做一個風險資本家
從互補的角度來看，風險投資遠不只是建立新的風險投資部門、研發臭鼬工作組或者新業務孵化器。更全面的風險投資觀念認為，企業能夠成為真正的風險資本家。它們應該在公司內部建立風險資本基金，將公司大量現金投入到有希望成功的創新上。風險投資在財務上和戰略上取得的巨大成功，引起了企業越來越多的羨慕。于是公司風險資本（corporateventurecapital，CVC）的概念引起廣泛關注。據美國風險投資協會統計，在1995年僅有126例風險投資，而到了2000年，這個數目已激增到2150例以上，總投資額度從4億美元猛增到170億美元。
有針對性的風險資本投資，不僅會像傳統創業資本投資那樣帶來直接財務收益，也可能為母公司的戰略和財務帶來更為強大的增效作用。通過風險投資，公司可以更迅速地發現新技術和新業務。隨著公司創業資本投資的發展和成長，公司投資人能夠在參與或收購相關的初創公司，他們往往在創新上占據有利地位。如ATT、伊士曼化學、通用電氣、英特爾、時代華納等都是被廣泛關注的創業資本公司。
隨著企業風險投資基金越來越受歡迎，其量越來越大，它們不斷增加巨額的投資，并被用來進一步投資更多種類的業務。創業基金規模和種類的增長可以得到更為新穎的想法，進一步將其策略目標組合多樣化，以獲得更大的財務收益。值得一提的是，“互補”是企業風險投資融資時使用的標準詞匯。
在實踐中，互補的定義很廣泛，如計算機公司可以創建衛生保健部門，消費品公司也可以建立電子商務子公司等。這些投資主要是依據，能夠產生新的應用方法、新的市場邏輯，同時這些方法和市場會提高融資公司自身的產品和服務。其目標是建立一個更加良好的產業宏觀環境，或是一個能使母公司繁榮發展的生態系統。
一把雙刃劍
風險投資的歷史漫長而坎坷。它在硅谷模式中起到了很好的作用。然而，將其與一個企業的環境結合起來，這些因素有可能會產生或導致不希望得到的結果。
許多公司大幅縮減或關閉其風險投資、臭鼬工作組以及孵化器，甚至停止或者出售其風險投資組合中的大部分或全部。
在最近的科技浪潮開始之前，企業風險投資產生的效果往往不明顯，有時候還會產生負面影響。它曾幫助艾克森公司更好地發掘出大量的研發成果、幫助企業內外開發、投資新產品和市場，這些成效在當時似乎是正確的。但在艾克森停止這一做法之前，其損失累計達到幾十億美元。經歷了從太陽能、核能到信息系統以及辦公設備等各個領域后，其創業抱負失去了動力，最終完全消失了。
一些很有希望成功公司的風險投資進行得也不順利。每個新的風險投資啟動時，企業都會炫耀吸收了大量投資。很快，它們開始衰退、被清除甚至干脆放棄。計劃的破滅增加了投資活動所遇到的障礙，尤其是在草率而不加批判地執行計劃時。正如《公司創新的新模式》作者們指出的那樣，“大多數公司都嘗試了某種形式的風險投資，而大多數都沒有成功。”
靈活運用風投模式
然而，英特爾的例子有助于說明風險投資模式通常兼備可能性和不確定性，尤其有助于說明企業風險投資資本的運作。英特爾投資部（IntelCapital）是英特爾的風險投資基金部門，現已發展成為最大、最著名以及最成功的企業風險投資資本之一。沒有哪家公司的企業風險投資活動能像英特爾那樣引人注目。
除了財務方面的貢獻，英特爾投資部的作用令人質疑。在戰略方面，英特爾投資部的投資主要不在英特爾自身核心技術領域，而是有意地投資被其稱為“補充性”的新技術和業務上，并為其產品培養更豐富的生態系統。如，英特爾投資部曾公開宣布要通過其風險投資建立一個“Wi-Fi生態系統”。但英特爾的首席執行官克萊格·貝瑞特在同一時候談到Wi-Fi的出現時指出，不是因為微軟、英特爾或者思科說它將要出現，而是因為它的出現被大眾接受，人們認為，“嘿，這個太棒了。”
作為一家產業主導的科技公司，英特爾連續獲得的成功毫無疑問應該歸于其大規模進行中的核心研發活動、
制造業
投資以及其核心新業務研發計劃。如，英特爾的賽揚處理器就很好地證明了企業風險投資是作為企業創新關鍵的必要性。在公司近期的創新中，低功率、低價格的賽揚微處理器就具有突破性的重大創新。它體現了英特爾逆向而行的商業模式，在當時更大功率的芯片需要相應地大幅提高價格。
不過，英特爾的賽揚并不是誕生于秘密的臭鼬工作組，也不是在風險投資孵化器中商業化的，更不是通過英特爾投資部在大規模風險投資活動發現、資助并收購的。賽揚的出現得益于英特爾的高層，尤其是其當時的首席執行官安迪·格魯夫，他不顧一切地抓緊時間，執行核心創新計劃。當時，格魯夫將賽揚升級為公司的研發核心以及管理的重心，這樣做有助于顯著提高英特爾在微處理器上的持續優勢。隨后英特爾其他的重要項目，如迅馳移動和無線芯片等也遵循了這一非風險投資模式。
我們得出的結論是，對于那些有興趣找到利潤驅動的企業創新源泉的人們來說，英特爾投資部可能并沒有指導意義。它的繁榮更像是母公司大規模研發、戰略及金融要素的一個副產品。但英特爾投資部的例子讓我們看到，在企業內部如何靈活地協調風險投資，以及企業其他部門的關系，以產生巨大的整體效益。
