的確，當今世界的商業環境和產業模式時刻在發生變化，現在的企業組織無法維持“一成不變”的日常運作，持續變革已經成為企業常態。企業組織在新環境下發生了怎樣的變化，企業組織出現了什么新問題，這些問題如何通過組織變革得以解決，人與組織與社會的新型關系是什么，如何讓組織能夠健康并可持續發展？
任何一個企業都有這樣那樣的問題，一個問題解決了，另外一個問題又會冒出來。建立學習型組織、相關利益者溝通、應對氣候變暖以及融入低碳經濟已經成為現代企業的必修課，但看上去很美和實踐之間需要更多、更有效的可持續行動。是否會出現為新型企業組織提供服務的新方法和新方向，與學習型組織有深厚淵源的索奧（中國）以及在可持續發展方面有獨到見解的智囊傳媒的專家，將貢獻他們的觀點和研究成果。
參會嘉賓
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李晨曄索奧（中國）總裁、戰略管理專家
張成林[美]國際組織學習學會SoL中國項目協調人
傅強智囊傳媒總裁
主持人：《新智囊》主編馮宗智
新組織面臨新困惑
馮宗智：今天是一個非常有意義的日子，索奧（中國）和智囊傳媒簽署了戰略合作協議。我們也非常感謝彼得·圣吉先生特地給我們的合作發來了賀詞。在賀詞里，有幾個關鍵詞給我留下了深刻印象：學習型組織、可持續發展、跨界合作、必要的革命。把前面三個詞聯系在一起，就是我們今天討論的主題，在新的發展形勢下，企業組織發生了什么樣的變化？當我們把應對變化定位于一個必要的革命以后，在這個過程中，企業組織怎么去應對？這也是我們兩家達成戰略合作協議的初衷和前提。智囊傳媒和索奧（中國）都是知識服務型企業，無論從企業組織應對變化的需求，還是我們自身發展的要求，都可以通過這種合作的方式，更好地為企業服務。
那么首先進入我們討論的第一個問題，企業目前的外部形勢對于組織來說有一個什么變化？
傅強：《新智囊》有一個口號：聚集一種改變未來的力量。當時喊這個口號時，是一種愿望，后來發現，其實我們也在努力地去做這件事。我們和我們的合作伙伴，正在催生或者是研究、甚至在推動新型組織的誕生和發展，這已經成為了智囊傳媒新的使命。承擔這樣的使命可能給自己的壓力太大，但確實覺得，不管你愿不愿意承擔，這種責任和要求都已經是在眼前了。智囊傳媒下一階段的角色是什么？企業的管理者在整個企業組織的價值到底是什么？我們需要把這些變革記錄下來，用有效的新的方式推動這場必要的革命。
今天的合作和簽約，心情是激動的，同時也是沉重的，一方面懷疑自己夠不夠大，有沒有這樣的能力。想到這里就會如履薄冰，戰戰兢兢。但這種使命已經降臨。《新智囊》2008年出版了一本專輯《管理三十年》，對變革 開放三十年的企業管理進行了一個梳理，也是巧合，接下來就是金融危機，整個經濟狀態跌到了谷底。這次危機是深刻的，某種程度上也是把我們三十年的發展用另外一種方式作了一個總結。那么下一個三十年是什么樣的，下一個三十年的企業組織應該如何發展，有什么樣的創新？未來三十年和前三十年有什么變化，真的能給我們帶來三十年、五十年或更持續發展的空間嗎？為企業組織提供服務的壓力很大，這也是現在的中國企業、包括跨國公司所面臨的壓力之一。
張成林：彼得·圣吉學派在西方是第一個樹立起人本的管理理念的學派。超越了牛頓科學方式的理解，轉到了一種對人本身的關注和探討，人本的志向是把握未來的一種管理學，這個管理學過去從來沒有人探討，但是彼得的《第五項修煉》這本書花了很大篇幅探討東方的理念，包括對南懷瑾老師的采訪和談話，回到了人本的文化和修煉的訴求，以解決我們當前要創新、要創造不同未來方法的問題。我覺得彼得·圣吉的出現不是偶然，必須要有新的東西，設計人與人之間的溝通，光是機器不需要溝通，但現在必須創新，才能解決目前面臨不可持續的問題和危機。我們現在也是恰逢其時，把中國自己過去遺忘的人本文化進行重新學習、重新挖掘、重新繼承和發揚。
傅強：中國前三十年是一個由中國制造向中國創造的發展過程。到底創造了什么？在前三十年，我們創造了市場、產品和財富；未來三十年，我們又該創造、又能創造出什么呢？在我看來，應該是“組織”，一個真正可持續發展的“組織”，這是中國企業下一個三十年的最大貢獻！
馮宗智：成林老師談到，工業時代到知識經濟時代的思維模式要發生根本的轉變。新型組織是不是包含了不僅僅是以前制度層面、技術層面的理解，更多的是精神層面的理解？豐田生產方式從現在來看不過是在改變工業時代上的鏈條而已，我們現在談組織的變化，意味著還要往前更推進一步。組織包括很多層面，新型組織是否能夠很好地處理個人、組織和社會的多重關系？
李晨曄：當今中國企業組織形態和組織模式幾乎絕大部分都是在最近三十年中發展變化和創造出來的。我當中學生的時候是400日元兌換1美元，如果把這些作為初始基本條件，和現在的我們相比較，我們可以做一個判斷，三十年以后，中國社會的企業形態、企業模式、企業和企業之間的關系、個人和企業組織之間的關系會產生巨大的變化。說得更決斷一點，也許現在很多組織和企業，到了三十年以后就不存在了。其實我們要真正討論的是未來三十年的組織變革，我們的沉重和喜悅也正在于此。真正去研究變化的方向是什么，什么樣的組織形態和企業才有機會在未來的三十年生存下去，能夠三十年以后再來討論中國企業的組織建設。
人類未來三十年，在能源結構、能源的管理方式上將產生重大變化。有一種說法，能源結構的變化可能要比信息技術帶來的革命要大，在這個過程中提出人和自然之間的關系、個人與組織的關系是個必然問題。未來三十年的變化比過去的三十年還要大，包括我們自己的組織和企業的組織，但要產生多大的變化才能真正生存下來？這可能是有趣而有意義的議題。
傅強：智囊傳媒和索奧（中國）的合作，鎖定在新型組織的建設以及新問題的探討上，我認為還有一個背景，其實未來三十年離不開過去三十年，企業家的大部分注意力集中在制度創新和模式創新上，還沒有哪一部門針對組織的創新和組織的變革來進行真正意義上的深層次探討。未來三十年，制度創新依然還會繼續，商業模式創新也會往前推進，但我們也一定會發現這些創新會受到組織變革的不同制約，如果組織沒有大的變化，某種程度上會扼殺模式創新，也會在很大程度把制度創新成果給消化掉。
中國人的很多智慧可以幫助企業在不同制度體系下找到自己的解決方案，唯獨組織的切膚之痛，企業家和管理者似乎并沒有找到良方。
張成林：中國社會組織細胞活力的狀態是干癟的，缺乏活力，缺乏團隊，缺乏創新。這種形勢不是三十年，不是六十年，也不是一百五十年，可能是過去一千多年形成的，宋朝以后，社會變成官本位，官場權力的組織細胞是沒有活力的。特別是南宋以后，一直在高壓、內耗、互相不信任、缺乏自信的社會狀態下，最后發展到了民族存亡的程度。我們實際上面臨的挑戰，從某種意義上比西方還嚴峻，因為我們延承千年前缺乏活力而且特別干癟的細胞，需要重新激發活力，接受挑戰。
李晨曄：我們發現，恰恰是過去三十年多元化的組織過程中的思考和實踐，才給了我們今天重新對組織進行思考和實踐的機會。有一位企業家說，企業組織是家庭、學校和軍隊。實際上當他作這樣的描述時，發現這個企業承擔的企業組織內涵，已經超過了原有的我們看到的企業。商學院描述的企業組織承擔的是一個交易的機器，企業組織是家庭、學校、軍隊的時候，已經顯然不是一個簡單的由合同和交易構成的機械化、牛頓式的組織。
張成林：雖然現在的企業是新的形態，不是過去的軍隊，不是行政機構，但是總的來說，主要還是制造，還是照抄，沒有創新，沒有交流和創造。創新型的國家，創新型的企業，就需要做創新的事情。
新型組織面臨雙重任務
馮宗智：中國組織面臨一個雙重任務，不僅僅是組織層的發展，還要關心新型的層面，這對于中國企業的挑戰非常大。中國沒有經歷西方的工業時代，沒有經過組織形成的訓練，智囊和索奧的合作如何幫助中國企業在建立新型組織、推動新型組織的活力方面，利用專長，有所貢獻？
傅強：令人欣喜的是，近年來我們確實看到了一些企業全新組織形態的誕生，也看到了在新的市場里企業的新表現。
我們知道，“智慧的地球”是一個共同愿景，同時也是生意，是IBM走向服務領域以及和各個行業接觸的生意。在IBM“智慧的地球”年會上，令我比較驚訝的是，其總裁在最后談到整個“智慧的地球”的實現最終要依靠領導力的建設。大家都知道，領導力建設是企業內部的組織問題，為什么這么大的生意和這么大的愿景，包括對組織對社會，要歸結到一個組織建設中的議題來，我覺得是非常有意義的看法。我比較同意他的觀點，從企業領導人的角度來說，組織的能力建設就應該和大家有這樣的共同愿景，有智慧地球，有這樣的組織實現的能力。缺少了這樣一個組織力，“智慧的地球”是落不了地的。
接下去有一個演講是香港地鐵CEO，此人在大談其企業在“智慧的地球”的幫助下提高了多少安全運營、減少了多少成本之后，卻提出了學習型組織建設的重要性。這讓我也很驚訝！企業的生意和運營要求企業組織要學習、要變革。通過學習型組織的建設，展開企業的一系列變革。這個案例對我們的組織變革形成了一種呼應，而且大家知道，香港地鐵是全球唯一一家盈利的地鐵公司，IBM是一個非常偉大、非常卓越的、可持續發展的公司，是領導性的企業。在和其他組織的比較過程中，他們把這個問題認識到這個程度，你會覺得我們正在研究的事情不是一個口號，是真真正正的實踐。我們需要堅定不移地實踐下去。
我們也看到很多民營企業，比如大連泰德，通過組織、文化、戰略三維的系統管理，實現了企業的快速發展。跨國公司的轉型，中國企業的創新，不約而同地把落腳點放到了組織建設上。
馮宗智：新型組織一定是面臨變革和挑戰的，學習型組織是其中的一個方式。我們以前說快魚吃慢魚，后來解釋不是游得快慢，而是學得快慢，吃的是學習慢的魚。現在企業組織面臨的問題，很多都是從來沒有見過的，我覺得學和習是唯一的方法。
張成林：英文的學習型組織是一個很自然的組織，沒那么神秘。就是獲取能力過程中的組織。就像小孩學走路、學吃飯。一群小孩在一起，是自然的本性，大家互相看、互相影響。成人在一起，把團隊協作變成艱巨的任務，大家很難有默契。特別是互相之間有偏見，缺乏信任感的情況下，很難一群人去學習一件沒有做過的事情，本來很自然的事情，變成了一個很奧妙的事情。而學習型組織這件事，就是怎么樣把成人變成小孩，大家都有童心，大家像小孩一樣攜手共同前行。怎么理解領導力？就是一起往前走。這對于成人并非易事。
這些年，國際上也包括國內一些組織和團體，也在實踐大家怎么一起做這件事。比如到底從哪里開始做，具體用什么辦法做？在一個具體的組織里，大家先有愿景重要，還是理解形勢重要？可能要從不同情況去考慮。其實這里要做的工作，用彼得的話說，是發明階段，離創新還有距離。發明了飛機模型，但離商業航空還很遠，而商業航空就是創新。但我們相信，在中國這樣的土壤下，一定會有成功的機會。
李晨曄：現在的企業組織，是大組織的概念，需要探討組織中個體和組織之間的關系、組織和社會的關系，包括組織和地球之間的關系。如果我們放在這個語境下討論未來三十年組織會產生什么樣的變化，新型組織如何產生，作為兩家合作機構，又如何起到作用，我有這樣一些想法：
一些老的管理議題，包括戰略、組織、人力資源，可能會發生新的思考和新的變化。企業的戰略還是原來的思考方式嗎？人力資源管理還是管理咨詢里的人力資源老三樣嗎？這些大家已經耳熟能詳，覺得已經有大量的工具和方法的管理領域，還是原來的這些內容、還能起到相關的作用嗎？
還有一類變化是，我們已經看到一些端倪、跡象。有些跡象有可能在未來三十年中，對企業組織產生根本性的顛覆。比如說社會型企業，比如說可持續發展，比如說能源提供方式的根本變革等等，而這些都會對企業組織產生重大影響。智囊和索奧的合作，我們希望能夠起一些作用，能夠和企業有一些合作，恰恰就是在這些領域里。從另外一個角度說，我們之間的合作，本身就是一個創新，本身是一種學習和探索。我們希望在這個過程中，能夠用創新的模式，創新的合作方式，和企業共同構成一個跨界合作的學習團體。我們共同去通過企業的跨界合作實踐，探討這些議題的知和行，一起經歷這些學和習。
協力創新才能與企業共贏
馮宗智：中國實際上還是一個大制造的背景，很多企業還是工業化管理下的思維方式，智囊與索奧合作推進的知識服務能幫助企業的幾率是不是比較少？創新對于企業還是有風險的，很多時候不像工業時代有一些規律可循，都要在實踐中創造，那么企業接受程度會不會面臨挑戰？
傅強：答案是肯定的。關于新型組織的新問題已經出現。比如，制造企業中的農民工問題，現在是“80后”甚至是“90后”一代的農民工了，已經不是從土地生土地長起來的一批人了，對于組織之間的關系和需求，甚至是愿望，都發生了根本性改變。他們的父輩打完工之后還會回到家鄉，但他們希望和這個企業組織建立關系，和這個城市發生聯系，要共發展。類似這樣的話題討論會越來越多。新問題出來，是用老方法解決新問題，還是用新的方法去嘗試？我們其實是這樣定義智囊傳媒和索奧（中國）的合作，我們針對已經出來的新組織會有很多全方位的服務，以及更細致更廣泛的相互參與和探討，這個部分肯定是極少數，但我們會告訴大家這個問題已經很重要，呼吁大家要更多地去關注。
企業當前的接受度問題是客觀存在的，因為這件事本身就是創新。很多企業在認知方面很先進，但新的東西在運用、推廣和溝通過程中，都是有風險的。是不是敢于冒險，也是創新的現實問題。
李晨曄：最近有一家企業提出，要把其慈善基金，不單純應用在救助貧困方面，而是考慮能不能用慈善資金做成一個學習社區的建設。我對這件事極為贊賞和支持。如果這件事能做成，我們認為本身就是慈善的，應該說是重寫了慈善的新定義。我們過去認為慈善是扶貧，現在是引領發展。
從智囊和索奧的合作來說，我們在“知”的方面，是要去研究和探討新的方式。在“行”的方向上，我們是很明確的，就是我們是和一些有意愿成為新型組織的企業和組織進行深度的合作，是共同學習，共同探索的服務關系。我們現在實際上已經和一些企業形成這樣的關系。作為“言”方面，我們恰恰是要把我們的研究和我們的行，作為一種體驗和研究公布于眾。這是《新智囊》作為媒體的一個責任，和大家一起通過我們言的平臺和更多的組織和個人探討我們的知和行的過程。
傅強：如果我們不用戰略合作的方式建立起全方面的聯系和創新，就滿足不了企業和未來組織的需要。索奧（中國）在中國注冊的也是企業組織，智囊本身也是企業組織，我們本身自己肩負著行的使命。我覺得我們自己也是一邊說一邊想一邊干。
張成林：我們的合作的確是這個時代的大勢所趨。可能也是因為生存在夾縫中，我感覺這樣的合作特別有價值。對于中國來說，第三撥兒的變革 開放，是深層的變革 開放，得有內外互動，企業內外的互動、中國企業和國際企業的互動，這個時代需要這樣的平臺來做這個事情，這樣的合作平臺越發顯得重要。
李晨曄：我們應該看到一點，中國的企業現在從各個角度來說都成熟了。我們探討的很多議題，不是我們知的領先，而是客戶的需求。是我們看到不同的企業，在不同層面需要這樣的模式。從我們的角度，我們比較肯定地說，企業服務本身需要創新，而且也該創新，目前企業服務的水平和質量是低于企業組織需求的。以此來說，我們的合作，也是一種探索和創新。希望這個探索能夠成為一種帶風氣的探索。
傅強：現在的企業家或者企業創始人，發現按照原有的思路解決不了現實問題，這些思路也不是單純哪個機構能夠去做的，彼得·圣吉給我們合作的賀詞中有一句話非常到位：“通過學習型組織的建設，協作各類企業在組織變革和創新中得到發展。”
我覺得這句話已經把學習型組織所要達成的共同遠景和使命做了很到位的描述。我們能不能通過這樣的方式，不光是他們，我們在這個過程中也得到發展，得到完全的共贏發展。
馮宗智：企業需求本身也是創新的，我們的服務模式和企業對接也是創新的，我們面臨真實的企業需求是存在的，我們怎么來向企業表達我們是做什么的，我們能夠幫助企業做什么？
傅強：合作之后，智囊和索奧之間形成了一種新型的跨界合作的組織模式。在新的認知上，大家有新的猜想，新的思考，然后分享管理上的認知。管理是實踐，大家共同組織協作，建立更多的實踐場，并一個一個推廣下去，通過學習型社區的建設，幫助企業達到在實踐方面新的提高。最后我們把知行的成果，通過智囊傳媒的媒體平臺，對外釋放出去。不僅僅是釋放，還要有交流。在知言行多維的角度，循環豐富。
這是我們的價值，在這個過程中，我們為客戶企業提供專業的服務和專業的體系建設，能夠更好地為小概率的、敢于創新、敢于嘗試的企業提供價值。
張成林：我們在做溝通，我們在搭建合作的平臺，是為了促進跨界的溝通，這種跨界溝通，能夠幫助企業內部在不同的角落里建立溝通，形成創新的文化。創新者不是在一個溝通會議上存在，而是存在于每一個團隊的角落，成為一定意義上的具有企業家精神的團隊成員。我們變成這個社區網絡互相學習和促進的一個部分，讓溝通產生共鳴，就能夠產生合力，就可以更好地傳播。
李晨曄：我們做的事是：創新和學習。我們是探討企業的學習型組織的建設。更具體地說，眼下最關注的是：和領導力建設、可持續發展有關的議題和內容（包括溝通、傳播、文化建設等）。
馮宗智：在本次沙龍開始的時候，我們都感到“新型組織建設”是個非常有挑戰、但多少有些沉重的話題，而談到現在，我覺得非常興奮，我感到大家是在一起做一件創新的事，我們之所以這樣做，是因為用過去的方式無法解決企業現今面臨的問題，我想這也是智囊與索奧合作的意義所在。
