創(chuàng)新史上這樣的案例隨處可見：因為沒有同顛覆式商業(yè)模式相結合，盡管公司抓住了顛覆性技術，也沒能成功使其商業(yè)化。位于馬薩諸塞州克林頓市的耐普羅公司(Nypro)是一家成功的高精注塑產(chǎn)品生產(chǎn)商。因為缺少顛覆式商業(yè)模式，創(chuàng)新技術沒能派上用場。
耐普羅公司的商業(yè)模式專注于單一的價值主張：為世界上最大的制造企業(yè)如諾基亞(移動電話)、惠普(打印機硬件)、禮來制藥公司(胰島素注射筆)等制造大批量的高精注塑部件，并在其全球的60 家工廠里復制這種模式。為了用較低的成本給客戶生產(chǎn)大批量的精密部件，該公司應用多腔模具等生產(chǎn)資源，其鑄模機器可達單沖程32 腔。要將塑料注入這些腔孔內(nèi)，耐普羅公司的鑄模機需要產(chǎn)生高壓來注塑，這意味著機器必須尺寸巨大、功率高。因為技術復雜，公司開發(fā)的流程包含長時調(diào)試，以確保每個鑄模型腔內(nèi)的各部分處于完美狀態(tài)。對耐普羅的工廠管理者而言，長時標準化流程極具吸引力，因為公司可以靠高產(chǎn)量和提高裝備使用率來降低生產(chǎn)成本。
20 世紀初，耐普羅公司的創(chuàng)始人兼執(zhí)行總裁戈登· 蘭克頓(Gordon Lankton)預見到了公司未來的變化——公司客戶的產(chǎn)品市場正開始分解和細化。這預示著大批量生產(chǎn)部件的市場將萎縮，給生產(chǎn)線較短的多種類部件讓路。為了幫助公司抓住此次增長機遇，傳遞新價值主張，蘭克頓的工程師們開發(fā)出代號為“Novaplast”的全新鑄模機器。它只使用四腔的模具，節(jié)省調(diào)試時間，只需較低壓強就能精準注塑。新鑄模機的功能設計巧妙，正適合用來生產(chǎn)小批量、多種類的部件，克服了用大型高功率機器作業(yè)的額外成本。
蘭克頓考慮建造一間特別的工廠，擁有自身從事多種類小批量部件業(yè)務的銷售團隊，但他最終還是決定利用包括銷售和制造部門的基礎結構的公司現(xiàn)有資源，以具有吸引力的條款將Novaplast 租賃給他的工廠管理者。只有9 家工廠的管理者接受了他的租賃服務，其中7 家在3 個月后相繼退還機器，并抱怨這些機器根本派不上用場。蘭克頓詢問另外兩家工廠何以繼續(xù)租用Novaplast，他得知那兩家工廠先前就嘗試過用傳統(tǒng)的32 腔鑄模機器來生產(chǎn)極細的塑料襯管，用于AA 電池罐中。
意外的是，Novaplast 恰好能生產(chǎn)這種標準化、大批量的部件，且收益率更高。
為什么起初很少有工廠使用Novaplast 呢？盡管多種類、小批量部件產(chǎn)品市場欣欣向榮，但其訂單均是小批量生產(chǎn)，這點對耐普羅工廠的管理者缺乏吸引力。
這些訂單不符合耐普羅公司的商業(yè)模式，因為它們不支持現(xiàn)存的盈利模式，無法幫公司的工廠用新方式盈利。為何9 家工廠中有7 家不看好小批量生產(chǎn)部件的市場需求，即便公司的CEO 已經(jīng)預期到它強勁的需求量了呢？事實上，銷售小批量生產(chǎn)部件并不符合耐普羅銷售團隊的薪酬結構。銷售部門的激勵體系一邊倒地偏向為老顧客服務的大批量生產(chǎn)線，銷售人員沒有動力大規(guī)模推廣小批量部件。最后，有兩家工廠繼續(xù)租用Novaplast，僅僅是因為他們能在舊的商業(yè)模式下合理放置生產(chǎn)資源以配合機器使用——生產(chǎn)超大批量的精細電池襯管。
換言之，局內(nèi)人無法顛覆自身的商業(yè)模式，管理層只能以維持當前商業(yè)模式的方式來應用新技術。雖然Novaplast 機器能夠沖擊方興未艾的多種類小批量部件市場，它所處的商業(yè)模式卻不行。事實證明，蘭克頓的眼光是正確的：標準化、大批量部件市場衰落，而多種類小批量部件市場增長迅猛。耐普羅能沖擊市場的唯一途徑是將Novaplast 與獨立自主的新商業(yè)模式結合，該商業(yè)模式的盈利方式、經(jīng)營流程、生產(chǎn)資源都須經(jīng)過優(yōu)化，致力于推廣顛覆性的價值主張。
