作為小型銷售團(tuán)隊的主管，與動輒上百人的大型銷售團(tuán)隊的主管的管理方法和管理方式是有區(qū)別的。我們可以把大型銷售團(tuán)隊主管比作“牧羊人”，他主要通過層層授權(quán)的階層式管理實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo);而小型銷售團(tuán)隊的主管我們可以比作“領(lǐng)頭羊”，他主要通過對每個成員的領(lǐng)導(dǎo)和直接管理實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的達(dá)成。
一.小型銷售團(tuán)隊管理的特點(diǎn)
1.小型銷售團(tuán)隊沒有明顯的位階感
由于小型銷售團(tuán)隊人數(shù)有限，在管理上分不出很明顯的幾大層次，大多是主管對每個人進(jìn)行直接管理。而且在某些運(yùn)作并不是很規(guī)范的小企業(yè)里，老板在銷售費(fèi)用等方面給銷售主管的授權(quán)有限，許多事情需要直接請示老板或總經(jīng)理。
2.小型銷售團(tuán)隊主管往往是內(nèi)部提拔，成功的角色轉(zhuǎn)換有一定難度
很多小型銷售團(tuán)隊的主管都是從普通的銷售人員提拔起來的，之前的同事很快成為自己的下屬，而自己要很快地適應(yīng)這個管理的角色，需要一段時間的磨合，同時可能會感覺一種無形的壓力。
3.小型銷售團(tuán)隊主管所面對的管理環(huán)境也是較為復(fù)雜的。
尤其在中國內(nèi)資中小型企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，人員關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)制度漏洞百出。銷售主管面臨的往往不僅僅是市場問題，更多的是如何面對企業(yè)現(xiàn)有的混亂，如何排除種種因管理無序造成的干擾，集中精力，建立推行適合該企業(yè)實(shí)際情況的管理秩序和運(yùn)作體系。
二.小型銷售團(tuán)隊主管上任之初如何建立自己的威信
小型銷售團(tuán)隊主管面對著復(fù)雜的管理環(huán)境，和有著自身特殊性的角色定位，那么在上任之初如何建立自己的威信呢?
1.表明自己的決心和立場
在上任之初，可以通過團(tuán)隊會議向部屬表明你的決心和立場。向大家表明你作為一名主管所堅持的立場，會根據(jù)企業(yè)實(shí)際推出卓有成效的措施，并有決心推行下去。
另外，你上任是來干事的，不是來搞斗爭的。和下屬講明我們的每一項變革可能會牽涉到個別人的利益，但絕不是針對某人，而是管理的需要。這個過程中，如果確實(shí)遇到阻力，就必須想法化解，化解不了，就得排除!所以告誡各位，不用擔(dān)心我是否對你們哪一位有成見，只要去擔(dān)心自己沒有努力把自己負(fù)責(zé)的工作做好。
2.向部屬證明自己的能力
一方面，可以根據(jù)自己的經(jīng)驗和對企業(yè)情況的把握推出卓有成效的銷售舉措，推進(jìn)部門業(yè)績的提升。但在推行過程中，萬不可不懂裝懂，也不可避諱犯錯誤。知錯就改，勇于擔(dān)當(dāng)，才是主管應(yīng)該做到的。
另外，如果你是行業(yè)的資深人士，也可以通過學(xué)習(xí) 來建立自己的威信。
3.上任之初的銷售變革 不要傷害大部分人的既得利益。
4.征服部門元老
在一個部門里面，往往有一些工作經(jīng)驗、見多識廣的“元老”，他們通常有比較穩(wěn)定的人際關(guān)系和強(qiáng)大的群眾基礎(chǔ)，甚至身邊還聚集著一群擁戴者。他們往往仰仗于自己的資歷和關(guān)系而對新的主管的管理進(jìn)行抵觸。
對這部分人，一方面可以“拍拍馬屁”，對他們的資深經(jīng)驗進(jìn)行贊美和認(rèn)同;另一方面，我們可以與其進(jìn)行真誠的溝通，消除敵視情緒。
5.充分發(fā)揚(yáng)民主，消除新的舉措帶來的負(fù)面影響。
三.建立正常的管理秩序
一個銷售主管初步建立了自己的威信之后，就要著手進(jìn)行正常的管理秩序的建立，以保證部門工作有序、高效的推行。
