當我參觀麥當勞的中國分店時，偌大的餐廳里用餐的人不多，與肯德雞的門庭若市對比鮮明。而且，我觀察到人們在肯德雞的每餐消費額要明顯高于在麥當勞的消費。顯然，麥當勞遇到了麻煩。

2002年，我在深圳的時候，到沃爾瑪購物，發現這家公司的生意做得很成功，它出售的商品非常符合中國消費者的需要。并感嘆像沃爾瑪這樣一家巨無霸的美國公司都能夠采取柔性的策略，因地制宜的在世界不同的國家出售不同的商品。并且我在中國也訪問了肯德基（KFC），也發現廳堂里擠滿了年輕人，他們正在爭相品嘗頗具中國風味的香辣雞翅。事實上，肯德基在中國開設的分店比美國還要多。

而當我參觀麥當勞的中國分店時，偌大的餐廳里用餐的人不多，與肯德雞的門庭若市對比鮮明。而且，我觀察到人們在肯德雞的每餐消費額要明顯高于在麥當勞的消費。與我同行的美國海軍將軍奧克·布魯克（Oak Brook）是典型的“嬰兒潮”時代的美國人，對麥當勞的感情很深，他竟產生了同感：麥當勞遇到了麻煩。

麥當勞的幾大頑疾面臨嚴峻考驗

如此鮮明的對比足以引起我們的深思。很顯然，麥當勞很難實現它的成長目標。這意味著麥當勞在中國所有的連鎖系統可能都存在問題。2002年，麥當勞已放慢了在中國的擴展計劃，麥當勞正在做一些戰略上的調整。直截了當地說，麥當勞在中國的前途面臨嚴重的考驗。既然如此，那就讓我們來探討一下，看看麥當勞能不能醫治好自己的幾大頑疾。

麥當勞的致命傷：

麥當勞的經營哲學是：a.質量；b.服務；c.衛生；d.價值。而“質量”的內涵，就是說麥當勞要提供品質具有“一致性”的食品。然而，口味相同的漢堡包，雖然在以牛肉為主食的歐美市場很受歡迎，但是中國發達的飲食文化卻基本上與牛肉無緣。因此，麥當勞的漢堡

包受到冷落也就在情理之中了。麥當勞品質的一致性可以說恰恰是其在中國的致命傷。

沒找準服務的突破口：

麥當勞在美國的服務模式是行之有效的，因為美國人大多數住郊外，為了趕時間，他們需要在一個熟悉的地方點上一份熟悉的快餐。可是這樣的服務理念拿到中國來就行不通了，因為中國的消費人群多為城市居民，在城市里遍布多式多樣服務快捷的餐館。可見麥當勞還沒找準服務的突破口。

價格問題：

麥當勞提供的快餐食品價格不菲，因為歐美地區人們的收入水平較高，客人一落座很少有消費額在10美元之下的。可是8美元在中國足夠一家三口在飯館里美美地吃上一頓豐盛的午餐，而不是一份單調的快餐。

毫無疑問，中國是世界上最大的快餐食品市場。肯德基找準了自己在中國市場的位置，通過建立500家特許經營連鎖店，已經在競爭中大大超過了麥當勞。然而直到2002年，麥當勞才如夢初醒，開始修改其以往的合伙經營模式，也準備搞特許經營。但是，根據歷史的經驗，特許經營模式只有在神秘感十足的時候才能積極推動，而不能等到“玫瑰凋謝”的時候再來進行。

不僅如此，麥當勞近年在中國可謂是屋漏又逢連天雨，紛擾不斷。在與肯德基的競爭中敗下陣來之后，標志性的拱門被毀，史努比滯銷，在成都的廣告牌被取消，以及在西安發生的爆炸事件……麥當勞陷入到一個狼狽不堪的境地。在這種困境下，做特許經營顯然更加難見成效。

總之，麥當勞在中國不應該把自己看成是一個完全的外國人，更不應當有“過江龍撈一把就走”的心態，要真正地關心中國伙伴與客戶的利益，同他們一起成長。

學習本土化大于盲目追風

麥當勞在生產配送環節上也存在一系列嚴重的失誤。麥當勞曾與上海華聯達成一項協議，合伙使用上海華聯下屬的1500家分店。可是麥當勞的配送中心提供的仍然是價格昂貴、外國味十足的食品，難以取得中國消費者的認同。與此同時。麥當勞又推出“麥咖啡”，同星巴克展開競爭，試圖搶占都市白領階層的市場。表面上看起來，似乎在青少年眼中一旦出現了什么樣的消費風潮，麥當勞總是全力跟進。但是，麥當勞并不知道，他們是在追逐著一個形同鬼怪的市場。麥當勞想做賣高檔咖啡的星巴克，但卻忘記了自己是賣漢堡包的麥當勞，因此，麥當勞更不想降價來贏得大眾市場。

麥當勞應該向McChina學習本土化策略。弗蘭克·袁（FrankYoen）是一位來自英格蘭的企業家，他開辦了一家快餐連鎖企業，名字叫McChina，麥當勞的英文名字叫McDonald。于是，麥當勞將McChina告上法庭，認為“Mc”這個字母前綴侵犯了它的商標權。但是，McChina贏得了這場官司，喜歡弗蘭克·袁的人認為裁決是公正的，他們說：“消費者在McChina總能找到合乎口味的食品。”可是在麥當勞卻找不到，所以在“McDonald”和“McChina”之間并不存在所謂的侵權問題。

不可否認，麥當勞仍是一家非常優秀的企業，而且我也為麥當勞的美國總部提供了多年的 營銷 戰略 咨詢服務。這里提出的問題是：麥當勞要如何應對戰略性預警？我認為關鍵是麥當勞如何能夠重新“找回”創新能力，向McChina、 肯德雞們學習，在中國靈活地經營具有中國特色、符合中國人需要的生意，而不是墨守成規。