兩個案例的共同點是抓住公司上市、產權社會化、股份市值化的這個機會。很多人都把上市看做獲取資金的一種方式，其實，從管理的角度看，上市也提供了一個解決最難纏的人事問題，把公司的管理向規范化的方向推進一大步的好契機。相反，公司如果沒有上市，問題就變得非常棘手。上次我去浙江講課，大家告訴我，當地人一般都不相信“私人股權”這種東西，即使是親兄弟分家，要么按行業豎分，要么按地域橫切，什么你占30%，我占領40%之類，談都不要談：無法解決信任的問題。
“杯酒釋兵權”是為了專權。在公共事務領域，專權的合法性很難在學理上站住腳，所以民主是“全人類共同的追求”;在私人事務領域，例如企業管理，權力的集中則是題中應有之義，“mind your own business”(管好自己的事)，生意本來就是老板們自己的事情，他們愛怎么管理這家企業，都是他們的自由，所以，企業管理不講民主，只講“民主化”，也就是盡量通過各種管理手段來分權、放權和授權，從而發揚員工的主觀能動性，促進員工的整體參與水平。前一段時間國內把倫敦商學院的Lynda Gratton的書The Democratic Enterprise翻譯為《民主化的公司是好公司》，算是中規中距，不失原意了。
所以，從企業管理的層面看，杯酒釋兵權之只能是權宜之計，解決的是企業發展到一個特定階段的特定問題，在戰略上，企業家們更多要考慮的是要解決的如何有效地授權的問題。我對很多企業的觀察的總結是，創業企業家隨著企業成長的授權推進過程，從幾乎是“事必躬親”到完全“天馬行空”，中間大致可以分為以下三個不同的階段。
第一階段是創始人從高級業務員、王牌銷售員退后到成為以管財務(資金流)和人事(人才流)為核心的幕后管理者。創始人在這個階段要克服的是自己對“打單”帶來的對自己那種幾乎無可比擬的快感的誘惑，退到幕后，開始重視企業內部的管理工作，其核心是財務部的資金流和人力資源部的人才流的建設工作。資金流建設的重點是“節流”，改變原來那種為了“開源”而不計成本，蒙頭蓋臉一陣亂打的粗放經營的情況。干部流建設的重點是“開流”，清淤疏浚，增加流量，也就是所謂的“bench width”,盡量做到每一層次的人才都有豐沛的儲備和良好的供應。當然，如果創始人實在不是能夠靜下心來做好這些內部管理的事情的類型，不排除努力培養一個“內當家”，充分授權，以內當家為主來進行這一階段的制度建設的情況。另外，創始人離開銷售一線，也不是絕對的，重點客戶的銷售工作，卡脖子的關鍵供應商的洽談工作，創始人親自提刀上馬也是非常自然的事情。
第二階段繼續退后，創始人只負責公司戰略和企業文化這兩件事情。戰略解決的是實現公司發展目標的業務方式，文化是實現公司發展目標的行為方式，一硬一軟，不可偏廢。實際工作中，大家容易抓住的是戰略，打什么，怎么打，這些都是大家非常容易從智力上興奮起來的問題。但員工是否在日常工作中建立了一種共同的行為規范，是否能夠盡可能地把事情擺到桌面上來談，避免潛規則帶來的各種人事糾葛和內斗，創始人雖然念茲在茲，卻往往無處著手，不敢下手，躲避問題，逃避現狀。所以，企業文化不是幾個漂亮詞匯的提煉問題，它更需要的是創始人本人傳教士式的言傳身教和苦口婆心的宣講，需要對形成企業內部輿論的各種溝通平臺的全方位開發，需要在制度上對各種不符合企業文化的行為的系統性的糾偏和校正。
第三個階段繼續退后，創始人只負責高層公關和企業價值觀和遠景的建設。高層公關的重要性不言而喻，不僅包括政府公關，很多社會活動、公益活動都可以歸入這個類別，所以創始人如果能夠進入這個階段，往往已經是功成名就，開始博得“社會活動家”之類的美譽了。企業內部的事情，他們關注的是遠景和價值觀的問題，尤其是環境發生變化，需要對企業的遠景和價值觀作出一些微調的時候。對長期性問題和社會性問題的關注是他們在這個階段的工作重心，也是企業發展到這個階段后，企業內外對他們提出的角色要求。
三個階段有一個線性的遞次關系，當企業發生特殊情況時，不排除創始人偶爾“深潛”，甚至一扎到底，扮演某些具體事務的決策者的可能性。委托人總是可以按照約定在某種特殊情況下從代理人那里收回原本屬于自己的權力。在這一點上，公共事務和私人事務沒有什么兩樣。不同的是國家與公司在權力上最終歸屬：公共權力最終屬于“老百姓”，“老大”(統治者)只是代理人。而公司的最終權力則屬于“老大”(老板)，各級員工才是代理人，從歷史中學習管理，這一點區別是要時刻銘記在心的。
