如果你想使一屋子的高級管理人員鴉雀無聲，不妨試試下面這個小花招。向他們提一個問題：“別人為什么愿意接受你的領導？”十年來，本文作者在為歐美的幾十家公司提供咨詢的過程中經常提這個問題。結果是百試百靈，高管們總是不知該如何回答。

究竟什么樣的人才能成為領導？作者經過25年的研究，發現具有感召力的領導人都具備四大特質：

1. 有選擇性地自曝弱點。

當領導人顯露其弱點時，他們是在毫無保留地向我們展示最真實的自我。事實上，如果高管想顯示自己在所有的事情上都非常完美，那就說明他們凡事都無須別人幫忙，也就不需要追隨者。暴露弱點，可以向追隨者表明，自己是一個真實的人，一個可接近的人。而且如果不自曝弱點，很可能觀察家們會給你搞出一些弱點來，結果更糟。但暴露自身弱點必須非常小心，要有所選擇，永遠也不要暴露致命的缺點，而是顯露一個或少數幾個無關緊要的弱點，或者挑選從某種意義上可被認為是優點的弱點。

2. 經常靠直覺來確定合適的行動時機和行動方針。

卓越的領導人嗅覺十分敏銳，能夠從蛛絲馬跡中察覺出缺乏洞察力的人所發現不了的事情。例如，一家跨國娛樂公司的人力資源高級主管有一天獲悉意大利的銷售渠道出了問題，正當他考慮在找到解決方案之前暫時向駐在巴黎的CEO隱瞞這一消息的時候，電話鈴響了。電話那邊CEO問道：“羅伯托，告訴我米蘭到底出了什么事？”CEO已經知道出了問題，盡管并沒有人向他傳遞消息。可是，他已經從人們的沉默中讀出了問題，發現了那些無聲的線索。

3. 用“冷酷的同理心”管理員工。

真正有感召力的領導人總是和員工心心相印，他們既重感情又很現實，既尊重員工個人也關心他們手頭所做的工作。作者并不認為卓越領導人的同理心是許多管理著作中所說的那種“溫柔的同理心”（soft empathy），而是一種他們所說的“冷酷的同理心”（tough empathy）。冷酷的同理心意味著向人們提供他們所需要的東西，而不是他們所想要的東西。擁有一顆冷酷的同理心并不容易，一方面要關心員工，另一方面從工作角度出發又要保持一定的超脫，才能做出明智的判斷。以超脫的態度關心員工很難做到，有時領導人不得不去做那些他們也不想做的事情。話又說回來，一旦得到了員工的支持，他們就能做出那些必須要做的艱難決定。

4. 敢于展示獨特之處。

事實上，充分利用自己的獨特之處是本文提到的4種特質中最重要的特質。卓越的領導人故意利用自身的不同之處保持社交距離。即使在跟追隨者拉近距離的時候，具有感召力的領導人也會暗示他們之間身份有別。比如，英國法律通用保險公司（Legal and General）的CEO戴維·普羅瑟雖然總的說來是個好相處的人，但他的性格鮮明硬朗，他不動聲色地利用這一點，往往能取得很好的效果。在一次雞尾酒會上，一個有點得意忘形的銷售經理一個勁地吹噓公司在交叉銷售產品方面做得有多好。普羅瑟壓低了嗓音插話說：“我們也許做得很好，但我們做得還不夠好。”房間里的氣氛頓時冷了下來。他是在利用這種身份上的差異激勵他人創造更好的業績。

本文所說的這4種特質都是有感召力的領導人所必須具備的特質，但是其中并沒有普遍適用的萬能公式，一切必須因情境而變，最重要的是“保持本色，但同時要講究技巧”。