現在的企業組織無法維持“一成不變”的日常運作，持續變革已經成為企業常態。新組織的成長必須回答三個問題：為什么？是什么？做什么？
在這個飛速變化的歷史時期， 每一個中國企業都不乏新的發展機遇，但也都在發展中面對重重困難、每前進一步都要應對新的挑戰、都是自我的突破。
一方面，未來不可預知、經營環境不確定、技術日新月異、競爭不斷加劇；另一方面，管理幅度逐漸加大、管理難度持續上升、關鍵人才總是缺乏、知識更新的壓力一天天在增加。
所有這一切都意味著企業只有持續提升基礎能力、構筑組織學習能力、形成創新能力，才有機會繼續發展。
現在的企業組織無法維持“一成不變”的日常運作，持續變革已經成為企業常態。企業組織在新環境下發生了怎樣的變化，企業組織遭遇了無法回避的諸多拷問：這些問題如何通過組織變革得以解決？人與組織與社會的新型關系是什么，如何讓組織能夠健康并可持續發展？
應該說，適用于當今公司的新組織模式不會自發地從過時的工業時代舊式結構中脫穎而出。相反，企業必須通盤設計新的模式，解決工業時代的主要問題，要通過看清現有系統，并建設多樣性領導力網絡來共同創造新系統。通過向至今無人質疑的工業時代心智模式發出挑戰,展示通向一個全然不同的未來的道路。
為什么要建設新型組織
智囊管理研究院發現，大多數企業都正在遭受組織之痛，一方面，這痛點與“效率”相聯系，這其實是傳統組織之痛。雖問題多多，但也有辦法可解；另一方面，這痛點與“戰略”相聯系，與新型領導力、學習型組織建設相關，此痛非彼痛，根本沒有現成的藥方可醫。
更為突出的是，如果把企業比作一條龍，組織之痛通常表現在龍頭、龍身、龍尾（糾結）的不一致，這無法讓戰略、組織、文化一起轉變，只能硬轉，這絕不是個案。
從大的環境看，組織之痛還體現在個人—組織—社會之間關系的糾結，要活下去：就要解決個人和組織的關系；要可持續發展：就要解決組織和社會的關系。
從起點看：全球化使世界變平了、而金融危機也顯示出由此帶來的風險，我們并不知道全球化對組織的各種各樣的影響。從終點看：可持續發展引發了必要的革命，新型組織為什么需要從可持續發展角度去設計未來。從更多企業的實踐看，如今面臨越來越多的不確定性，而與之相應的應對就是啟動變革，而這往往從組織調整開始，事未成而人心已惶惶。
世界管理百年已到了轉折點，未來30年中國企業成長的路徑與基因也需要重新塑造，按照過去我們已無法把握現在，我們需要從明天來重新思考現在。
因此，為什么要建設“新型企業組織”？泰德煤網股份有限公司副總裁侯玉新認為，這是基于幾下幾點迫切的內在需要：
——提升企業核心能力的需要。
過去談到企業核心能力，基本上聚焦于企業核心競爭能力，也就是戰略和商業模式層面的核心能力的提升。但企業的核心其實是人，無論多么創新和先進的戰略和商業模式，都是要靠人來規劃和執行的。對人的管理——組織管理最重要和最核心的部分——才是企業核心能力的根本所在。企業處于創業階段時，可以依靠個人英雄主義，可以強調企業家的強勢發揮和個人至上；企業發展到一定規模、成長為大型企業之后，就必須更強調團隊文化、強調組織推動力，這個階段企業的持續增長真正依靠的是組織驅動。問題是要真正能夠實現組織驅動企業的可持續增長，核心關鍵在于處理好企業文化與管理思想、管理模式之間的關系。
——中國企業失敗的案例啟示。
按照吳曉波所著《大敗局Ⅱ》中的分析，順馳好像是敗在了“速度”上，實際上是敗在了“賭”上，“賭”政府執行土地出讓金繳納政策的“寬松”上，叫做“在企業文化的邊緣走鋼絲”。德隆的老三股在最輝煌時期產生的利潤也不過2個多億，根本不能夠支撐唐氏兄弟的擴張雄心，明知不可為而為之，在戰略規劃做出來的那一天就已經失敗了，不是敗在戰略上，而是敗在價值取向——文化上。顧雛軍收購科龍，如果在發現上市公司與母公司的巨大關聯交易黑幕的第一時刻就選擇退出，即便有損失，也不大，但他反其道而行之，大肆選擇同類國企收購，本質上心里還是想利用這些國企的控股方的問題達到自己占便宜的目的，結果可想而知，郎咸平的炮轟充其量是個導火索而已，仍然還是敗在價值取向上。其他失敗的企業案例也大同小異。有的分析說這些企業家敗在所謂的“政商博弈”上，是沒有看到問題的本質。綜上所述，新型企業組織的“新”，首先是新在企業的價值取向上。
——傳統管理思想與管理工具的失效。
中國企業向西方系統學習了三十年，時至今日，基本上國際上的“最佳商業實踐”在中國都有，但似乎不能完全解決企業發展的根本問題。以績效管理為例，根本上還是一種外來的因素在刺激，解決不了從“要我做”到“我要做”的轉化，而新型溝通、團隊匯談可以解決這樣的問題，即必須通過真正的學習型組織的建設來解決這樣的問題。
——“公司”概念的反思。
彼得·圣吉在《第五項修煉》中已經做了很精辟的分析，比如其中一段是：“公司是歷史的產物，其設計乃出自人們的心智模式，而非出自物理定律。時機一到，它能夠也必然發生轉變，而轉變的速度也許會比所有人想象的都要快。”那么，我們是不是有機會重構“公司”的概念？
復雜性挑戰組織管理
企業領導者如何應對前所未有的不確定的經濟環境？為了找到答案，IBM與全球1541名CEO、總經理和公共機構的領導人進行了面對面的訪談。
這些訪談結論，結合統計數據分析與企業財務分析，為我們展現了全球領導者的戰略議程和行動計劃。在之前三次CEO調研中，CEO們反復強調應對變革是他們面臨的最緊迫挑戰。2010年的調研突顯出另外一個重要挑戰，即“復雜性”。受訪的CEO們表示，全球大環境日益脆弱、復雜、不確定。在全球運營方式發生重大變化的今天，漸進式的企業變革已不足以解決問題。
調研顯示，CEO們面臨非常大的“復雜性鴻溝”，它帶來的挑戰要遠遠大于前三次CEO調研中各因素帶來的挑戰。80%的CEO認為大環境將變得越來越復雜，而只有不到一半的CEO了解如何應對這一挑戰。
當問及是否做好準備迎接“復雜性”的挑戰時，有些CEO比較樂觀，如德國一家保險公司的CEO表示，“我們準備好了。但長期看來，應對這一挑戰絕非易事。”也有人明確表示并未準備好，如美國一家能源及公用事業公司的CEO就說：“大多數人不愿接受這一事實，有時候寧愿回到過去的狀態。”
絕大部分的CEO認為市場將繼續波動。受訪者一致認為新經濟環境脆弱、不確定、日益復雜、結構變動很大。荷蘭一家工業產品企業的CEO表示，去年可謂是“敲響了一記警鐘”，他說，就像是“走到隧道的盡頭，四周一片漆黑，完全看不到任何光亮”。
美國輝瑞(動物保健品)集團總裁Juan Ramon Alaix認為，“復雜性不應被企業當作竭力避免的負擔，相反，我們將它視為一種催化劑和加速器，可以加快企業創新，創造更多實現價值的方式。”
在這種大背景下，CEO們意識到必須對一些長期持有的觀念進行調整。他們要采用新的、而非傳統的方法，在觀念和執行方面富有見地、大刀闊斧，而不再滿足于對現有模式和方法的微弱提升。正如一家電信業公司CEO所說：“方方面面需要創造力。”簡單說來，創造力是指使用新的、完全不同的方法的能力。美國一位專業服務企業CEO解釋到：“創造力是大刀闊斧的創新和不斷的再創造。”企業領導者即使面對盛世成功也要勇于改變現狀，適應并隨時準備嘗試創新。
傳統組織的癥結
大約在半世紀之前，德魯克創造了“知識工作者”(knowledge worker)這一新詞，用以描述一個新型工種，這些員工的基本生產資料不再是資本、土地或勞力，而是有效地利用知識。
麥肯錫紐約分公司資深董事和董事Lowell Bryan 和 Claudia Joyce一起研究分析說，隨著這些專業人員作用的凸顯，他們的效率卻越來越低下。細想一下協作行為，在公司中工作的專業人員人數的每次增長都會導致潛在協作者和低效互動幾乎呈指數級的（而非線性的）增長。目前，許多大公司都雇用了10000名或更多的專業人員，這些專業人員大約有5000萬個潛在的雙邊關系。對于知識也是一樣：搜尋知識意味著設法找到頭腦中有這種知識的人，因為大多數公司都缺乏有效的“知識市場”。這種搜尋之難可用全球公司電子郵件的數量來衡量，該數量從1998年的每日 約18億封上升到了2004年的每日 170多億封。隨著尋找人員和知識變得更加困難，專業人員同事之間的群體凝聚力和信任度有所下降，從而降低了生產率。
在他們看來，當今的大公司在提高專業人員的生產率方面所做甚少。事實上，這些公司垂直的組織結構設計，再加上臨時特設和矩陣式的重疊，幾乎總是使專業工作更為復雜和低效。這些垂直結構是工業時代遺留下來的，極不適合專業工作流程。公司內專業人員彼此之間的合作應是水平的，但垂直結構卻迫使這些員工在缺乏連接的組織豎井之間搜尋知識與協作者，并在找到后獲取他們的合作。
然而更為糟糕的是，矩陣結構的設計本來是為了照應橫貫垂直管理的“輔”軸，但卻常常為專業人員制造了需要面對兩個上司的難堪，比如，一個負責銷售隊伍，另一個負責產品線。尋求合作的專業人員因此需先向組織上級請示之后，才能在水平方向上開展協作。通常情況下，只有在有意協作的人員說服有上下級關系的管理者解決相互競爭的組織豎井間的沖突后，才能進行有效合作。大量時間浪費在了調整日程分歧和尋找共同的解決方案上。
其他特設的組織形式（例如內部聯合、部門的共同領導、擴展的專案小組與研究團隊）只會使組織進一步復雜化，并增加在內部協調工作所需的時間。當專業人才（直線經理或共享服務部門成員）浪費寶貴時間去應付復雜的具有嚴重缺陷的組織結構時，結果便是無窮無盡的會議、電話和電子郵件交流。
華南理工大學工商管理學院教授陳春花認為，就像一個人的事業能否做大取決于他的胸懷與視角有多寬闊，組織亦如此。組織的思維方式不應該只是關注組織自己，而忽略了組織與每一個個體的關系。企業的組織是一個生命系統，人與組織則構成一個生態系統。
可是，在傳統的思維觀念中，領導者們習慣眼光朝外，將組織與員工個人割裂開來，以對立甚至對抗、征服的姿態去處理組織與其息息相關的“生態圈”中組織成員的關系，從而變成只見樹木不見森林、只顧及組織忽略個體。因此，人與組織環境沒有“關系”不行，有“關系”而不能產生持續而穩定的“價值”，亦沒有任何意義。如何在個體心中留下長久的、一貫的、生命型的品牌形象、價值認同的理念、愿景驅動的領導地位，才是“組織關系營銷”的本義。組織與個體最終構建的是一種價值型(經濟價值與思想價值的總和)的關系網絡。它需要我們站在組織長遠戰略的角度，站在組織可持續發展的角度，重新審視、構建組織與個體“生態環境”的關系。
可持續發展是選擇還是現實？
保羅·霍肯（Paul Hawken）是長期研究企業和可持續發展問題的思想領袖。1993年他出版了劃時代的著作《商業生態學》(The Ecology of Commerce)，它成為早期商業界可持續發展創新者的響亮進軍號角。霍肯自己就是個成功的企業家，他的話比許多激進主義者更有說服力：“企業在毀掉這個世界，沒有更含蓄的方式來表達這個意思。”列舉廣泛存在的各種追求盲目增長和短期投資回報行為所造成的環境和社會副作用，霍肯指出，企業已經迷失了自己的核心使命，即“通過服務、發明創造和遵守倫理原則來促進人類的總體福祉”。
然而，盡管富于熱情和洞察力，霍肯還是在許多年之后才看到，自己周圍已經發生的重要轉變，正影響著商業的未來，并且超越了企業的范疇。他的覺醒來得很簡單。他每次演講完，聽眾就會走上前來，把自己的名片遞給他。他開始有意保留名片，后來達到了數千張。他注意到了名片表現出來的模式特征。名片上的組織名稱不是隨機的組合，而是聚焦在反復出現的有關界定再生型社會的核心問題上。他們是各行各業的專業人員——教師、律師、企業家、建筑師等等，他們“關照著河流和海灣，向客戶傳播可持續農業知識，在房屋上安裝太陽能光伏板，就污染問題做州議員的游說活動，推動改變偏袒公司的貿易政策，推動建立老城區的綠色改造，對兒童進行環境教育，等等”。
有許多年，耐克公司與其直接競爭對手一樣，忽視了為它們提供產品的亞洲生產商在勞工方面的行為。耐克當時認為這個問題不是自己企業的核心問題，因為自己不是一家制造企業。到20世紀90年代中期，當幾個組織發起了嚴重損害耐克公司形象的大型運動，他們才發現事情與原來想的不一樣。
在一年之內，耐克完全轉變了不聞不問的傳統，開始制定更好的勞工政策規范，并采取監督措施，保證制造商合規。今天，在社會和環境行為方面，耐克在其行業中是聲譽最好的企業之一；耐克公司內部的企業責任團隊也是全球商業界最活躍和最有影響的團隊之一（公司負責企業責任的副總裁直接向首席執行官匯報）。耐克不但努力改善勞工工作方法，而且持續開展各種各樣的創新：他們確定了只為耐克供貨的專門供應商，這些供應商也承諾投入可持續發展創新；他們在泰國和其它國家，開發了分散式生產網絡，以使工人能留在自己的村里工作，不必每日 在上下班路上花很多時間；他們還推出一系列新型綠色產品。總部可持續發展部門的前負責人莎拉·希文（Sarah Severn）說：“我們意識到我們面對一個選擇：要么我們合規順從，努力避開麻煩，要么我們就成為這個行業的領導者。”
索奧中國CEO李晨曄認為，可持續發展既是現實，也是選擇。我們稱之為必要的革命，就是要把以前的方式、模式、方法，全部打破，以全新的方式進行。事實上，現在已經有很多人在做可持續發展這方面的事情，而且很多人已經做出了令人激動的成果，而這些結果是以組織合作的方式來完成的。用革命性的態度去做轉變。必須從一個全新的角度來看自己，必須以推倒重來的態度去實施這個轉變。如果沒有革命性的態度，這個轉變是沒有辦法完成的。組織變革的實踐對于企業有著特別重要的意義。因為可持續發展意味著把可持續發展作為一個大系統，同時關注“可持續”和“發展”兩個關鍵詞。這意味著企業的發展機會和發展風險的巨大變化——現有的技術、產品、服務和產業模式或許要做重大的調整，某些產品、服務和產業模式也許甚至會在未來的十幾年到幾十年中消失，而新的技術、服務和產業模式需要重新探索。然而，這也就是企業在這個變革過程中的關鍵作用，因為“可持續發展”，最終也一定要落實和體現在“綠色企業”的成功和成就之上。
創新讓組織突破想象
解決問題與創新是完全不同的心態。雖然兩種方式都重要，但要實現創造再生型社會所必須的巨大變革，就不能僅僅依靠在危機出現后再做出反應。這樣的變革需要靈感、熱望、想象力、耐心、毅力，也需要謙卑。這樣的變革需要愿意做出承諾投入的個人和組織構成的網絡——他們不僅要學會如何觀察塑造了今天世界的種種系統，還要創造新的替代系統。
在共同創造未來時，大家會以不同的方式工作：會把自己定位于未來而不是過去。吸引大家前行的是自己真正想看到的未來世界。要學習如何利用激活創新過程的獨特能量——也就是創造性張力。當真正的愿景呼應了大家坦誠面對的當前現實，創造性張力就會存在。要學習如何放棄事先想好所有計劃 的做法，大膽走進有巨大不確定性的空間。
杜邦公司是一家擁有206年歷史、產值290億美元的化學工業巨人，其重塑自我的過程深入、廣泛，涉及了企業的方方面面，無論是什么規模、什么業務范圍的公司，在這方面都很難與之相比。這家公司的故事，在如何最佳使用可持續價值框架，并把它轉化為行動上，詮釋了重要經驗。
杜邦曾經有過無數產品突破，其中許多是“二戰”后爆炸性發展與繁榮的象征，比如：尼龍、萊卡、賽璐玢以及特富龍，但是，這家位于特拉華州維爾明頓的公司的創新英名最終還是變了味道。19**年，綠色和平組織的**者潛入了杜邦公司位于新澤西州深水市（Deepwater，New Jersey）的一家工廠，爬上工廠里的180英尺高的水塔，并在上面掛上了一個大幅標語，宣布杜邦這家開發了氟利昂制冷劑的公司是全球頭號污染者。
對這個說法以及類似的一系列說法做出回應，成了新任首席執行官埃德加·伍拉德（Edgar Woolard）的首要工作，他在這個事件之后不久宣布：“未來這家公司的顏色是什么，我不能肯定；但是我可以向你們保證，它的顏色是某種綠色調。”他表示，未來他的CEO的職位的含義是除了首席執行官之外，還要加上“首席環境官”（Chief Environment Officer）。他還發明了一個詞組：“企業環保主義”（Corporate Environmentalism），用來表達他的信念：杜邦的環保行動的焦點是公眾信任，而不是法律上的合規。近二十年過去了，歷經變革的伍拉德表示，事實證明，環保主義“是我在這公司中見到過的、最有激勵作用和凝聚力的行動。”
然而，早在綠色和平組織的公眾曝光行動之前，杜邦公司的高級管理人員就已經開始認真反思公司的價值命題（value proposition）了。他們做出的一個戰略抉擇啟動了一個新的方向，要把杜邦從以石油化工為基礎的過去，轉向一個新的定位：成為以植物為基礎的化學原料和新型環境友好產品的全球領袖。啟動這個轉變的部分原因是因為，這是杜邦的高級管理人員和科學家對未來發展的預想，但也是因為他們意識到，公司當時的化學產品和有機聚合產品將會成為大宗商品，隨著時間的推移，盈利能力會大幅度下降。今天，杜邦的著力于生物技術、化學產品和自然系統，而非合成產品。保羅·塔布（Paul Tabe）最近剛從杜邦公司的健康、安全及環保副總裁的職位上退休，他說：“很清楚，這是個轉變性的變革。”杜邦的聲譽也大幅度改善了。2005年，“商業周刊”在其“領先綠色企業”（Top Green Companies）名錄中，將杜邦公司列為第一。谷神公司（Ceres）是一家廣受尊重的環保監察組織，在應對氣候變化的商業挑戰方面，將杜邦公司列為全美國第一位和全球第二位。
通用電氣（GE）通過在各個領域勇于實踐，在有機增長中取得了正確的平衡。在接下杰克·韋爾奇的班之后，首席執行官杰夫·伊梅爾特實現了每年5％到8％的有機增長，或者說，每年有機增長量達到34億美元。其中很多原因是因為通用電氣在公司內部提倡創新思維。這包括打破公司自內選拔的傳統，從外部引進人才擔任高管，讓高管在同一職位上工作更長時間，這樣他們就能深入了解各自的領域。伊梅爾特還采取措施把高管的薪資福利和新想法、提高客戶滿意度以及迅猛發展聯系起來。
通用電氣每個業務部門的領導每年都必須遞交三個以上“突破想象”的計劃，并且能保證每年至少一億美元的額外增長。這些增長計劃能夠帶來真正意義上的突破和潛力，但是要在已有的組織限制的范圍內進行管理，則有些困難。
“突破想象”項目在組織機構上允許脫離以前成功的**，通過對不按照既定模式進行探索進行風險的測算，把公司的重心向大我增長方向轉移。到2006年初，通用電氣內部已經開始了大約100個新項目，從商業模式創新到對全球能源市場重新進行分類、提供服務，還有為新的市場提供產品，比如為警衛系統提供生物探測技術，為下一代的空中出租飛機提供小型高效的飛機引擎。
領導力變革激發組織成長
一場變革正在重塑美國的領先企業。真正的企業領袖關注顧客需求，他們正在替代那些站在公司金字塔尖發號施令、只關注股東短期利益的管理者。傳統的“指揮與控制”領導風格正在被一種充分授權、相互協作的領導風格所取代。
20世紀后半葉，商業領袖成為一種精英職業，那些通過自上到下方式控制企業的領導者占據主流。受兩次**和1929年美國經濟大蕭條的影響，企業的組織架構仿照軍事模式而搭建。
思科公司首席執行長John Chambers是擁有新型領導力的典范，這些領導者利用多層次的組織架構，通過制定規范和流程來實施對企業的控制。企業員工一級一級往上爬，追求權力、地位、金錢和福利。由于投資者持有上市公司股票的平均周期從以往的八年縮短至六個月，很多企業領袖都在關注如何在短期內形成業績，往往不考慮企業的長期發展。
回頭看來，有一點很明顯，人們對“自上而下”的領導方式似乎并不買賬。為什么？
一是師徒傳授的模式已經被學習型組織所取代，很多員工的知識儲備比他們的上司還要深厚；二是年輕人不愿意苦守十年等待機會成為領導，他們希望機會就在眼前，否則就會另謀他就；三是人們追求的不僅僅是金錢，因為很少有人愿意把生命浪費在毫無建樹的工作中，只是為求一口飯吃。相反，他們希望自己的工作有意義，能獲得真正的滿足感。
John Chambers認為，引領21世紀，我們需要真正的領導者，他們能通過企業的愿景和共同的價值觀引導人們形成合力，給予各級管理者充分授權，關注于為客戶提供滿意的服務，協調組織的方方面面，讓企業實現卓越的績效。
——引導：領導者最具挑戰的任務就是引導人們圍繞組織的愿景和價值觀共同前進，這需要不斷與各級員工進行溝通，對于層級眾多的跨國公司來說，要做到這一點特別困難，因為各個國家的員工可能更喜歡按本土文化來辦事，而非本企業的做法，尤其是在商業慣例和客戶關系等方面。
——授權：等級體系下的領導者向別人發號施令，給予下屬的授權有限。如今，這根本算不上什么領導者。真正的企業領袖知道，公司的各級各層都需要領導者，尤其是在第一線的管理者，因為他們需要針對市場情況作出有效決策，而不能凡事都請示匯報。
——服務：領導者的首要義務不是對股東負責，而是對客戶負責。任何組織，如果不能為顧客提供超越競爭對手的優質服務，就會落得個關門大吉的下場。此外，激勵員工為提高公司股價而努力，遠遠不如激勵員工為顧客提供優質產品和服務的效果來得明顯。
——協作：如今，企業面臨的各種挑戰非常復雜，以至于個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調，還需要組織與顧客、供應商，甚至競爭對手之間的協作。領導者必須通過消除內部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協作的精神，只有實現內部的通力合作，才能形成外部的競爭優勢。
衡量21世紀商業領袖的最終標準是其能否創造卓越的績效。在當今的商業社會，只要一個組織的大多數員工團結一致、授權充分、相互協作，其績效一定可以超越那些等級森嚴的組織。習慣于發號施令的領導者也許能實現短期的績效目標，但只有真正的領導者才能激勵整個組織將卓越貫穿于始終。
組織返璞歸真
與對創造過程的普適性的理解一樣，新一代使命驅動的企業也是基于非常古老的、遠早于工業時代的觀念；這并不讓人感到意外。
這些企業尋求為生命系統的健康和福祉做出貢獻，并把這作為企業基本目標的一部分。這些企業放棄了獲利是商業的唯一目的的觀念；并且把它們與其成員、供應商和客戶的關系質量，當作是成功的真正標志，這樣也就回到了商業的本源。在最古老的瑞典語中，商業一詞是narings liv，意思是“滋養生命”。在中國古代，這個概念是由兩個符號來表示，翻譯過來的意思是“生活的意義”或“生命的意義”。
在80年代初期，皇家荷蘭殼牌石油公司進行了一項“長壽公司”的研究，研究涉及全球為數不多的一些生存時間超過200年以上的企業。當這個研究最終在1997年公開發表的時候，殼牌前高管阿里·德赫斯（Arie de Geus）把兩種企業做了強烈的對比：一種是那些自認為是“掙錢的機器”的大多數企業，另一種則是那些長壽企業——它們首先把自己當作是一個“人類社區”。
在當代管理思想家中，查爾斯·漢迪無疑是翹楚中的翹楚。通過對生活的細致觀察以及對悖論的執著追問，漢迪反思與批判了建立在牛頓力學、泰羅主義和古典經濟學基礎上的管理范式與工業秩序，洞察與剖析了在以不連續性變革為顯著特征的非理性年代中組織與個體將要面臨的困境及其出路，對人類社會的制度缺憾和人生的終極意義進行了深入思索。
漢迪認為，我們正處于一個不連貫變化的時代，各種變化可能都是意想不到的，這種不連續的變化既是威脅又是機遇，它促使人們要敢于懷疑、打破陳規，以“非理性”思維方式來考慮問題，它要求人們要善于抓住機遇，不要忽視了地平線上的入侵者。與此對應，工業經濟時代等級嚴明、分工精細、僵化不變的官僚制組織已無法適應非理性年代荊棘遍布、充滿變數的叢林環境，組織變革勢在必行。
總體而言，在新工作環境和技術條件下，未來的組織將呈現出扁平化、小型化、分散化的趨勢。在考察組織機構的變革方式時，漢迪預言將出現一種能使人力和金融資源集中于最需要的地方的三邊組織結構，并以愛爾蘭的國花來命名，稱之為“三葉草”組織。在這種新的組織形式中，技術人員和管理者是組織的專業核心，外包服務人員是組織的外圍部分，兼職者和臨時工是組織的彈性勞動力。在談及組織權利與責任的分割方式時，漢迪建議未來的組織采用能夠將自治與聯合有效結合的“聯邦制”模式，它既可以保持組織整體上的規模效應，又可以確保組織分支機構或成員具有靈活性以及團隊感。集權與分權之爭不再表現為命令與服從、控制與反制，而是引導與支持、協調與影響。在分析組織的價值基礎和運作方式時，漢迪認為信息化不同于自動化，傳統工業的自動化并沒有改變人是機器的附庸這一狀況，而信息化方式下的機器卻能成為有智慧的員工所掌握的工具。
漢迪先生對這些問題的分析與思考，對中國企業的實踐頗有借鑒意義。在二十多年的變革 開放歷程中，我們的企業領導者在以令世人矚目的速度創造經濟財富的同時，也逐步開始重視反思和學習，不少人意識到，管理者與普通員工的關系變得越來越微妙、人們追求的價值觀在逐漸改變、消費者對商品的需求日趨多樣化與個性化……這些變化對企業領導者意味著什么？如何去積極順應甚至引領各種變化而不是被動做出各種調試？企業家們在不斷的實踐中逐步反思和解決這些問題。
管理大師彼得·圣吉認為，工業時代的特征是等級體系控制的大型組織的增長和流行，而泡沫之后生活的特征可能是企業和非企業組織的多樣性，是基于人際關系的文化，而不是基于控制的文化。
控制（control）一詞很簡單，但有很多不同的意義。機器被操作者控制；生命系統則不一樣。森林沒有誰在控制。生命系統基于關系網路實現自我控制——如生態系統中各類物種之間的關系，或者家庭中各個成員之間的關系；在這里，沒有人在負責“控制”，好像你控制著汽車駕駛，或者像經理人認為的那樣，他們控制著工業時代的組織機構。從人際關系的文化出發來建設企業，就是使組織不僅運作得像自然一樣，而且也與自然更加和諧，包括與森林、與你、與我的和諧。這也許將成為再生型社會的決定性特征。
《未來是濕的——無組織的組織力量》一書作者克萊·舍基認為，新經濟增長理論把知識分為“軟件”和“濕件”兩種類型。“軟件”也稱“思想”(ideas)，是編碼化的、儲存在人腦之外(如書籍、磁盤、錄音錄像帶等)的知識；“濕件”也稱“技能”(skills)或“只可意會的知識”(tacitknowledge)，是儲存于人腦之中、無法與擁有它的人分離的知識，包括能力、才干、信念(convictions)等等。我們可以把濕件理解為是處于生命狀態的東西，它和軟件可以保存于無生命的代碼狀態不同，和包括機器、設備在內的硬件更是不同。所以說，微軟在軟件的維度中存在，而開源運動在濕件的維度中存在。前現代的組織，是按硬件的方式組織的；現代的組織，是按軟件的方式組織的；后現代的組織是按濕件的方式組織的。
