下課的營銷總監
做咨詢顧問有一個優勢，就是你有機會近距離地接觸到那些平常在行業雜志、電視媒體上才能見到的人。你可以平等地、近距離地觀察他。當然，如果他相信你，他會告訴你做決定時的焦慮；如果你運氣好的話，他也許會告訴你當時這些決定究竟是好是壞，以及為什么。
我是做營銷咨詢的，與不少企業營銷總監變成了朋友。我發現這些人有兩個特點：第一，“企業壽命”短，也就是一、兩年，第二，收入高。我的這些朋友的年收入大多在25到40萬間。今天他是張家的總監，明天“下課”在家，后天又空降到李家當高管。追蹤這些人是件不容易的事！
學完TOC（Theory of Constrain 業內稱為“制約法”）后，我著手研究一個專題－下課之后的營銷總監，目的是讓我的同事今后在面對他們時，多一份從容與自信。
研究沒有我想象的順利，但小收獲不斷。比如，我發現一種現象：下課后的時期不同，營銷總監的話題不同。剛下課時，總監們談的無一例外是“人事與政治”，所描繪的多是現代版本的岳飛“主上不明，奸臣當道，風波亭遇難”或童話版“潔白的羔羊，陷入一群陰險資本狼中；下課一年半載之后，他們往往會做有限的自我批評。唉！用錯人、對新品希望過高、太心急、戰線過長…..但對自己的方向是堅信不疑；兩三年后，談起當年之事，這些總監（收入比原來多了一半）會對自己全盤否定，有的甚至對當初“奸臣”贊不絕口，“現在我們常通電話，成了朋友”。
“我現在自己管生產了”
我的一位老同事，離開可口可樂之后當了一家民營企業的營銷總監，不斷遭“奸臣”所排擠，最后終于在18個月后就滑鐵盧了。據他介紹，這位“奸臣”是企業的生產總監，老板的創業伙伴，曾經參與謀劃了不少“忠良”，手中沾滿了“空降精英的鮮血”。
中秋節總監給我發問候“短信”，我才知道他又到另一家民營企業做“副總”，讓我計劃 時間到安徽看他，說有要事協商。
我碩大的瓜子車間找到他，他一身工廠制服，掛著紅綠相間的胸卡，有點像機場的安檢員，比起從前糖酒會的客戶聯合會上的“西裝革履帶胸花”的形象，真有點滑稽可笑。
“我現在分管生產，我們廠的不少地方是有限開放的”他非常開心，一定要帶我參觀這條“世界最大瓜子”流水線。我發現他好像換了一個人似的，內斂、開心、不像過去那樣咄咄逼人。
在他的辦公室中，他說自己有今天，要感謝兩位老板，第一個是讓他下課的前任老板，第二個是這個讓他搞生產的現任老板。我幾乎不敢相信自己的耳朵！
“這段時間我想了不少問題，主要是從生產管理的角度反思銷售管理，我想了自己15年銷售管理的經歷：可口可樂12年，啤酒廠3年，白酒不到兩年。好像明白了一點，但又說不清。周末這兩天你老弟就不要回去，我們好好嘮嘮。你幫助我理一理，看能不能搞出來點名堂來”他開門見山的說，“你幫助我這些問題整明白，我還是要回去搞銷售的！”
他提出要與我合作。具體步驟如下，首先將他的觀點“梳理下”，變得“條理點”，然后要在兩家典型的企業驗證，搞兩篇高質量的案例，最好能發展成為一種流派。
“現在連“盤中盤”、“2＋3”、“直分銷”都變成了熱門理論了，為什么我們不能有自己的觀點？我們都做過銷售總監，你現在又再做顧問未總監服務，我們比他們條件強多了！”他憤憤不平道。
我們現在明白了銷售總監為什么這么累了？
“過去，我們總認為生產經理管理的是機器，銷售經理管理的是人，人比機器復雜，所以銷售管理復雜，所以銷售總監累。”其實這種是不對的。
“生產管理相對容易一點，是因為它的背后有一套成熟的理論指導著，這些理論是建立在科學與嚴格邏輯基礎上，并在一些工業巨子手中運用得淋漓盡致，后來在推廣中又得到了廣泛的驗證。”
“自從泰勒的《科學管理法》之后，生產管理的理論流派層出不窮。這些理論變成了大學與研究生的公開課，專業的老師教授這些，社會上如你這樣的顧問公司也在傳授與實施這些理論中獲利。就是一個Lean（ 注精益管理），出來多少書，又有多少公司因此盈利。”他隨手從書架中拿出兩本書，拋在我的面前，一看是《改變世界的機器》、《豐田汽車公司的案例》，我承認自己沒有讀過。
“你要讀讀，這兩本是給你的！”他連參考書都給我賣了，看來他是真的，我抖擻了精神。
“可銷售一直在“科學”還是“藝術”的爭論之中。除了西北大學的《市場營銷學》中有些銷售管理的一些片斷，市面上銷售管理只是一些技巧堆積，背后從來就沒有一套理論指導著。”
“沒有理論指導的實踐就是盲目的實踐。老板是非常現實。銷售總監非常累的原因就是沒有一套理論可以參考。我現在管理生產就非常輕松”
我邊做記錄，邊體會這些話的分量。
銷售總監要向生產總監學習，而不是向顧問公司學習，更不需要到國外學習。
“我也遇到不少營銷顧問，對了，你不在其中！其實他們是策劃公司、廣告公司與學習 公司。他們擅長的是創意，并不擅長邏輯與流程。他們在企業導入的是新的概念、新產品的包裝與設計、導入市場的速效方法。這些人口才是好，但大多并沒有銷售背景。”
“銷售學習 的價值更是微乎其微，有的講的是個人成功學，所謂的“實戰派們”干脆照搬外企、著名標竿企業銷售模式。”
“銷售管理只相當于上個世紀20年代生產管理的水平，國內是這樣，國外也是這樣。我認為在銷售管理上，銷售總監要向生產總監學習，而不是向顧問公司學習，更不需要到國外學習。”
怪不得，我最近的生意不好，原來生產總監在搶我的飯碗。我邊記錄并想。
為什么銷售增長總是緩慢式？
“你有沒有考慮這一個問題。為什么銷售的增長總是緩慢的？為什么所有的報表都是同比增長（與去年）多少與環比增長多少（與上月比）？營銷總監很少思考這個問題，甚至對之不屑一顧。他們已經習慣在去年的銷售額基礎上乘以一經驗數值（如15％），作為未來的銷售預測。就好像一棵樹的年輪一樣，每年只有一圈，雖然緩慢而總算增長。如果我多投入一倍的銷售員、一倍的廣告，銷售額是不是能增加一倍？沒有一個銷售總監敢打包票，只知道“反正會有好處”，于是在一番討價還價，將15％調成18％。沒有人思考，為什么是18％，為什么不是58％，為什么不是118％？”
“這不符合邏輯，但所有企業預算基本上是按這樣邏輯做得。”我非常贊同他的講法！
產量為什么能夠預測，而銷售不容易預測？
“搞生產都知道，生產線最薄弱的一環（通常叫瓶頸）的產能決定這個車間的產量。如果瓶頸不在生產，你投料多，產出就多。”
“為什么生產容易預測，而銷售就不容易預測？這個問題看似簡單，其實非常復雜！你對銷售理解得越透，你越仔細琢磨這個問題，你對銷售管理的理解可能發生顛覆性的變化。”
復雜問題要有簡單的答案！
我開始明白他在講什么了！
他沉醉在發現了新大陸的喜悅中，滔滔不絕地對我講“我認為，原因是生產是一個流程，而銷售從來就不是一個流程,最起碼在組織層面上是這樣。”我意識到“組織層面”他在咬文嚼字。
生產有一個流程，是組織層面的流程。
“老常，我們都是可口可樂的校友，很容易理解“組織層面的流程”的意義。”
“原水經過水凈化處理,后加入糖漿，再加二氧化碳，變為碳酸水,灌瓶后,經液面檢測后裝箱。在生產線的另一端由碼垛機在碼垛，最后叉車工將它送往成品庫。”
“水流經各個環節最后變成品。每一環節都自己的操作工，他們只負責流程份內的事，他們根據流水線的節奏把自己的份內工作做好。”
“這就是組織層面的流程，是將“投入”逐步轉換成“產出”的系列增值過程。“
“在可口可樂，絕對不可能有一個水凈化的操作工跑去開叉車。這叫串崗，串崗意味著開除。”他揮舞著雙手，一副“殺無赦、斬立決”的樣子。
但95%以上的企業是沒有銷售流程－組織層面流程！
“從這點來講，95％以上的企業沒有銷售流程”。你先喝茶，聽我講話講完再講。他見我要反駁，忙給我加水。反正我有的是時間，倒不如聽他講完，再反駁。
“打開任何一份市場經理的崗位說明書，看看他們該干什么？老常，你對酒水行業運作是非常了解的，你看一個他們的城市經理要做多少事，他都要負責整個區域，他要負責整個銷售過程。開發新客戶（招商）、維護老客戶關系、要啟動關鍵消費者、當地的禮尚往來、酒店終端談判知道、助銷人員學習 、各種資料輸入、各種文案報告、工廠催貨、經銷到廠的旅游與商務考察接待等等全部是他的事！”
“現在銷售系統，只有銷售員的工作流程，注意這是個人工作流程，談不上組織層面的流程。這樣營銷中心的銷售量完全取決于銷售員個人銷售。這樣的銷售系統是極不穩定、極不可靠的。成功了，你無法復制經驗，最大只能是開展學習先進的活動；失敗了，你無法總結原因，你只能調整銷售人員，更換銷售領導。”
“這樣企業中有些流程設計得非常完備，如報賬流程、應收款管理流程、周轉箱回收流程、客戶投訴處理流程、反跨區流程….但這些只是銷售輔助流程。輔助流程完善，并不代表整個銷售流程就完善。
銷售管理中核心問題所在
“你是公認的銷售管理專家（我開始有點汗顏，想鉆到瓜子的麻袋里！），銷售管理中有出現各種各樣的問題，我們不可能解決各種問題，也沒有必要，因為各種問題之間是有關聯的，但其中一定有一個核心問題，只有涉及到這個核心問題，才能從根本上解決銷售管理中的問題。否則只是頭痛醫頭，腳痛醫腳。”
而我認為這個核心問題就是，所有的銷售總監（你們顧問公司也一樣）認為“銷售流程就是銷售員的流程”
“但我不知道如何深入下去！這就是我找你來的原因，你一直在做銷售管理，你的理論功底比我深，我認為你是最理解我，你能將我這想法繼續深入研究下去，我愿意向你提供我所所有資料,我愿意給你講lean,也就是日本人的精益生產，其中有不少概念你們搞銷售的人可能從來沒有聽過。”
我一點也不喜歡他對銷售人員的鄙視態度，但我分明感到自己今天遇到一個金礦，這可能改變我的職業生涯。
