生產型企業的 薪酬 體系設計一直以來是 薪酬管理 在企業實際運用中的一個難點。一般而言，從薪酬管理這個角度上，生產型企業中員工可以分為職能管理人員和生產操作工人兩大類，目前就國內現狀而言，生產操作工人的薪酬結構一般普遍采取計件工資為主的形式（在本文里，我們將計時工資也通稱為計件工資，因為計時工資的付酬依據——標準工時，是按照工人生產的合格產品數量以及工時定額來換算的），職能管理人員的薪酬結構一般采取固定工資＋ 績效 工資的形式。
隨著全球經濟的復蘇以及中國經濟的快速增長，大量生產制造型企業的產量今年都在快速增長，因此，很多企業的管理者都面臨著一個兩難問題：要么降低操作工人的提成系數，要么接收企業人工成本大幅度上升的現實。 
   對企業而言，如果生產操作工人的提成系數不變，則生產操作工人的工資會隨著產量同步增長，而與此同時，原材料等價格的上漲以及可能存在的自身產品價格的降低又擠占了企業的利潤空間，這使得幾乎所有企業都無法支撐生產操作工人的工資和企業的產量保持同步增長這種狀況。因此，為了維持企業的正常發展，通常情況下，企業都會選擇調整降低提成系數，或者采取計件上限封頂等方式來控制企業的人工成本，但是這種選擇一般來講，會激起生產操作工人的不滿，從而降低生產操作工人勞動的積極性，并很可能導致人員流失率的增長。 
    對于生產操作工人來講，計件工資就是按照自己生產的合格品的數量（或作業量）和預先規定的計件單價，來計算報酬的一種工資形式。大多數生產操作工人都會認為，如果自己生產的產品數量增加了一倍，那么就應該得到比之前高一倍的工資，因此會對企業通過降低提成系數或者采取計件上限封頂等方式來控制自己的工資增長比例的方式表示不滿。 
    那么在目前生產型企業的產量快速增長的環境中，企業應該如何設計其工資體系才能在保證企業正常發展的情況下，適度提供員工的工資，并降低可能出現的員工不滿呢？ 
   （一）生產操作工人的薪酬結構設計 
    生產操作工人一般可以分為一線操作工人和二線輔助工人兩大類。 
    其中二線輔助工人薪酬一般采取基本工資＋績效工資的形式，有時也會采取計件工資的形式。在基本工資＋績效工資這種薪酬模式下，輔助工人的薪酬可以參照通常情況下的薪酬確定方法，即，以崗位價值評估為依據，參考現在其實際薪酬水平和市場薪酬水平確定。而在計件工資這種薪酬模式下，其薪酬體系制定的方法基本同與一線操作工人的薪酬制定，其中，其計件工資部分一般采取和一線操作工人計件工資掛鉤的方式，即，確定輔助崗位的計件工資為操作崗位的某個特定比例系數，然后根據此比例系數，計算可得到輔助崗位計件工資數額。 
    因此重點在于在企業快速發展的環境中，一線操作工人的薪酬如何設計的問題。而因為企業難以在正常發展且保留合理利潤的情況下，保證一線操作工人的工資和企業產品的產量同比增長，因此在采取計件工資的情況下，不可避免的會出現降低提成系數或者采取計件上限封頂的情況，這是員工不滿的根源所在。那么生產制造型企業是否必須需要計件工資呢？ 
    1）是否需要計件工資 
    計件工資的顯著特點是將勞動報酬與勞動成果最直接、最緊密地聯系在一起，能夠直接、準確地反映出勞動者實際付出的勞動量，使不同勞動者之間以及同一勞動者在不同時間上的勞動差別在勞動報酬上得到合理反映。計件工資的計算與分配事先都有詳細、明確的規定，在企業內部工資分配上有很高的透明度，使得操作工人對自己所付出的勞動和能夠獲得的勞動報酬心中有數，具有很強的物質激勵作用。因此，從在這個方面考慮，計件工資能夠很好地體現按勞分配的原則。 
    但是，在企業工資總額與經濟效益掛鉤浮動的大前提下，企業在計件工資的分配上應留有一定的余地，計件工資總額應該隨著企業產品 銷售 獲得收益的多少而浮動，與此相聯系，計件單價也不能固定不變，而應隨時調整。但是計件單價的調整一方面容易引發員工的不滿情緒，另外一方面又增加了企業的管理成本。因此隨著 企業管理 水平和人員素質的不斷提高，隨著企業在管理方面越來越精細化，計件工資最終可以用績效工資來替代。目前，國際上一些管理水平較高的企業就是如此，即使是傳統的實行計件工資的行業，例如 制造業 、快遞業、疏浚業的一線操作工人，都已經不再實行計件工資，都為績效工資所替代，豐田、UPS、Ja De Nul、Boskalis、Van Oord等都是如此，而且實踐效果良好，在減少了管理成本的前提下，生產效率也并未受到影響。 
    但是，鑒于目前國內企業的普遍管理水平和一線操作工人的整體素質還和國際上的知名企業有著較大差距，因此，目前國內的生產制造型企業中操作工人的薪酬結構很難徹底舍棄計件工資而采用固定工資＋績效工資的模式。
因此需要在保留計件工資的前提下，思考如何更加合理的解決上述問題。 
     2）如何設置薪酬結構
建議在一線操作工人的薪酬結構中加入績效工資部分：固定工資＋績效工資＋計件工資。 
    首先，保留固定工資部分，固定工資是對員工的一個基本保障； 
    其次，績效工資部分的設立，最初，績效工資部分可以占比較小，但是未來應逐年增加績效工資在總薪酬中的比例，最終完全替代計件工資；
最后，保留計件工資部分，在現階段為了能夠更好的激勵員工，調動員工的工作積極性。 
    最開始實行這樣的薪酬結構時，一般生產操作工人整個薪酬中超過50％的比例為計件工資部分，但隨著企業產品產量的大幅增加，企業利潤也在增加，在企業第二年薪酬調整的時候，可以調高生產操作工人績效工資的數額，同時降低計件單價。員工因為績效工資部分的增長，可以在某種程度上抵消對計件單價下降的不滿。企業可以在每次降低計件單價的同時，非同比提高績效工資部分，這樣可以最大程度的降低員工因計件價格下調而產生的不滿，使得員工收入增長不至于影響到企業未來的正常發展。 
    同時，企業也可以考慮以合同利潤代替直接用產量或者產值作為生產操作工人的提成基數。 
    （二）職能管理人員的薪酬結構設計 
     職能管理人員的薪酬模式可采取基本工資＋績效工資＋年底獎金的形式。 
     其中，基本工資和績效工資部分根據崗位價值評估來確定總額，然后根據崗位的細分序列確定各序列不同的基本工資和績效工資的比例。 
     對生產制造型企業來說，其崗位序列一般可以分為工程技術序列、 營銷 序列以及職能序列和管理序列等。其中，工程技術序列包括：設計相關崗位、工藝相關崗位、技改相關崗位等；營銷序列包括：各類和營銷相關的崗位，例如，營銷員，各區域營銷代表等；職能序列包括：各類職能、行政后勤崗位，例如財務相關崗位、 人力資源 相關崗位、戰略相關崗位、企業規劃相關崗位、行政相關崗位等；管理序列包括：各層級管理崗位。 
    各序列高端崗位的員工其薪酬結構中績效工資占比應該高于本序列低端崗位員工，管理序列員工、營銷序列員工其工資結構中的績效工資占比總體應該高于其他序列員工。其中營銷序列員工的績效工資一般情況下會以提成工資替代，僅留小部分比例作為績效工資進行考核。 
    對一個高速發展的企業，為體現薪酬的激勵作用，需要讓員工分享企業的成長收益。企業每年年底應該從利潤中按照一定的比例提取一定的額度作為年底獎金分發給員工。 
   （三）結束語 
    薪酬是企業對員工的回報和答謝, 以獎勵員工對企業所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造, 是企業對員工所做貢獻的承認。有效的薪酬既可以激勵留住優秀員工，又能提高員工工作的士氣，為企業創造更大的價值。因此，應該根據企業的實際情況和宏觀經濟形勢，合理的設置企業各類人員的薪酬結構，使得薪酬的支付在保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足的同時，也能保證企業的健康、長遠發展。