4月28日南京醫藥已經宣布18時起因與西安楊森制藥有限公司在2007年合約談判中存在利益沖突，暫停進貨。據大家知道，南京醫藥是華東地區的商業新銳，擴張速度快，勢力范圍和市場網絡涵蓋江蘇、福建、安徽、山東、河南、上海等省市，擁有4.6萬家以上的終端客戶市場，一旦合作雙方最終不能相互妥協讓步，西安楊森的產品如達克寧霜、嗎叮啉等將可能部分消失在這些終端。南京醫藥和西安楊森的這場有關利益爭執和談判較量，終于揭開了流通終端控制上游供應商的時代的序幕，這不僅僅是醫藥經銷商向合資藥企的“逼宮”，而是雙方的一場利益博弈和利益的重新分配，因為南京醫藥有關負責人表示，西安楊森是第一家，但決不是“唯一一家”。同時，筆者還堅定認為，這也決不是僅此一家商業的行為，隨后一系列強勢的流通企業會效法這一做法，逐步開始與供應商的利益的重新分配過程，因此制藥企業和供應商決不能掉以輕心。事實上，海王連鎖的全國聯采和自有品牌（PB）的發展，還有全國大型連鎖不下10家都已開始自有品牌之旅。全國大型商業公司自有品牌的更多，這足以證明了終端控制上游的時代已經來臨。
那么作為生產企業或者供應商，怎樣應對這一趨勢呢？筆者就此做一詳細的分析說明。
一、 為什么會有這種現象
首先，應該認識到，這是一種必然現象，是利益博奕的結果，隨著流通企業的強大，控制的終端越多，其對利益的要求必然越來越多，“弱肉強食”的叢林規則在醫藥產業鏈上也同樣適用。
其次，這是產品價格體系混亂或者倒掛，流通及終端利潤降低甚至沒有利潤的必然結果，然而價格體系混亂與倒掛卻是一個綜合原因，其中有渠道各環節為了吸引下游客戶和消費者，拿一些品牌藥品大打價格戰的因素，但主要還是工業企業自己的價格體系管理不力、營銷管理不力的惡果。
第三，這是強勢流通企業開始重新規劃其經營策略與發展戰略的開端，當流通企業規模完成后，或者擴大規模對利潤的貢獻是零和負數時，流通企業必然放棄規模轉而追求利潤。而且南京醫藥這次一上來就拿大名鼎鼎的西安楊森開刀，就是“殺猴給雞看”，我連猴子都敢宰，你中小企業就乖乖俯首稱臣吧，不然我就毫不客氣地殺你。
二、 怎樣應對這種現象
1、 正確面對
只要你是OTC品種，依靠渠道流通和零售終端零售來實現銷售，這種現象就遲早不可避免會出現，因為這是市場經濟發展的必然，只是連筆者都覺得這一天來得太早。對于供應商來說，首先不用怕，商業單位不會因為你怕就不這樣做，更不會因為你示弱流通企業就不這樣做。因此必須正確的面對，一味指責，強勢對抗，采取鴕鳥政策不理彩，或者不與其合作是沒有出路的。
2、 積極及時應對
應該在總部成立大客戶部和專門的應急部門，有專門的談判人員，采取幾套應急方案，成立一旦出現這一問題有條不紊的應對，談判，解決。把此事當成危機公關來解決。
3、 事先預防
商業這樣做的主要理由就是自己的利潤低，成為不賺錢的搬運工，如果供應商采取各種措施提高和穩定產品價格系統，保持合理偏高的各級商業價差體系，則自然可以避免商業單位這樣做。因此長期系統的維護價格體系穩定活動就顯得彌足珍貴。筆者將有一篇文章系統說明如何穩定產品價格體系，因此這里不在贅述。
還有一種預防方法就是及時和商業單位保持溝通聯系，了解其對產品價格體系的意見建議。了解商業的其它需求，采取滿足商業單位其它需求的方法，或者通過給其提供其它價值的方法，防止其拿自己的產品開刀。
還可以采取結成戰略工商聯盟的方式，來規避這一問題：比如相互參股、相互投資開發產品與市場等。
4、 做更加優質強勢的品牌
供應商可以在產品質量上、產品差異化上、公關上、品牌傳播上、公益活動上加大投入，長期堅持培養強勢優質名牌產品，成為消費者的首選，這樣就不怕了。為什么其它消費品允許名牌產品高出其它產品幾倍幾十倍的價格，比如鞋子、服裝、化妝品等都是這樣，藥品就不能，筆者認為這沒有任何道理。
當你的品牌做到消費者的最愛，消費者非你不要時，任何商業和終端也就不敢拿你的產品下柜或者停貨等。
5、 實施產品研發戰略，規避這一風險。
為什么處方藥就沒有這樣的問題，因為大都是國外的獨家專利產品，而且是品質療效一定過關的產品，你沒有選擇。如果多潘立酮和達可寧的成分是獨家產品，或者獨家批文，只此一家別無分店，那么南京醫藥還會拿你的產品開刀嗎？當然還有一個原因是處方藥主要依靠廠家的醫藥代表推動銷售，否則醫藥告訴也流通不起來。
目前中國藥企沒有研發能力和產品升級能力，產品同質化嚴重，這也是商業單位敢于向品牌產品挑戰的原因，因為沒有了你，市場上可以找到和你成分完全相同的其它替代產品。因此必須加大力度投入作研發，藥企的核心競爭力最后一定會回到研發和產品上，而不是奇招異法可以解決的。
