20世紀是財富迅速增長的百年，各國公司在發展和競爭中逐鹿市場， 營銷 實戰創新此起彼伏、高招疊出、令人叫絕，真可謂 “八仙過海，各顯神通”。百年之中，世界各國公司的精彩營銷實例多不勝數、難以言盡，我們在此有限的篇幅中，力圖選擇其中最早、最優秀、最有影響的 營銷創新 之果，略加點評，與大家分享。

　　　　　　　　　　　　　　福特汽車：使汽車消費大眾化

　　今天汽車已成為美國商業文化的重要組成部分。然而，在20世紀之初，汽車在美國的生產量卻是非常有限，昂貴的汽車也只是少數人的特權。是誰讓美國人進入汽車王國？是誰讓汽車消費成為美國大眾生活的重要內容？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　20世紀之初，汽車是由技術工人手工打造而成，成本較高因而價格難以下降，擁有汽車是地位的象征，是少數人的特權。福特認為，高價位妨礙市場開拓，福特的貢獻在于他把汽車變成了普通商品。福特用大規模生產實現了這一點，他們創造了第一條汽車裝配流水線，輸送帶系統的使用大大節省了工人時間，降低了成本與價格。 
　　為了滿足市場對汽車的大量需求，福特采用了當時頗具競爭力的 營銷戰略 ，產品上只生產一種車型，即只生產T型車；只有一種顏色供選擇，那就是黑色。黑色的T型車幾乎就是汽車的代名詞。這一點，幾乎成為所有MBA教育的經典案例。這樣做的好處是福特能以最終成本生產，用最低價格向消費者提供汽車。T型車幾乎改變了日后美國人的生活方式，使美國變成了汽車王國。1908年冬天，T型車出廠后，美國人能以825美元的價格買到一部輕巧、有力、兩級變速、容易駕駛的T型車。這種簡單、堅固、實用的小汽車推出后，它的創造者福特欣喜若狂。廣大中產階級大大增加了對汽車的需求，而福特成為了美國最大的汽車制造商，到1914年的時候，福特汽車占有美國一半的市場份額。 
　　當然，福特用流水線生產單一車型與顏色的汽車在后來被認為是無視消費者需求偏好的差異性，沒有及時因應消費者消費口味的變化而采取對策。這一點，又幾乎成為所有MBA教學的反面教材。于是，在1920年代末期，福特在獨霸廉價小汽車市場多年后，敗給了對手通用汽車。通用汽車生產低價位的雪佛萊與福特競爭，除了具備福特沒有的舒適感外，雪佛萊產品質量更好，更加迎合消費者追求時髦和口味的多樣化。但福特太心愛他的T型車了，他固執不改變車型，后來售價下降到僅190美元。到1926年，T型車 銷售 量大幅下降，福特不得不承認T 型車時代的結束，1927年正式關閉了T型車生產線。 

　　　　　　　　　　　　　　　美林證券：讓華爾街深入大眾

　 今天，全球證券市場已經和尋常百姓密切相關，這要歸功于美林證券，是它改變了早期只有大資本才能進入證券市場的格局，開創了金融的大眾化市場。其創始人CharlesE. Merrill在近一個世紀前，就制定了“讓華爾街深入大眾”的方針，把“貴族化”的股票證券變成了大眾可以接受的服務。并且，美林也是運用信息網絡技術的先行者，它很早就開始依據客戶需求的變化，不斷改善其代理顧客 金融市場 操作的技巧。美林證券已成為《財富》500強中非 制造業 的少數公司之一。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　 美林證券是美國最大的證券公司，是小額投資者的主要擁有者。美林證券在傳統的金融服務業中，為它的顧客指導投資已近一個世紀。到1997年為止，該公司已有1兆多美元的客戶資產。該公司的傳統業務是收集大量的金融數據，分析這些數據，然后據此制定長期的金融計劃。 
　　 在1929年股市崩潰后，大眾對華爾街顧慮重重。而美林證券認為，資產不多的美國大眾是很有潛力的顧客群，只要能夠讓公眾了解證券，他們就會投資。大眾不愿意投資股票的原因在于證券商們不愿意樹立股票市場的形象，不愿意向大眾傳播股票和證券資訊。經過不懈的廣告宣傳和促銷，以及精湛的服務技巧，美國大眾開始相信美林，并購買美林的股票，到1947年美林公司已是全美最大的證券商，年收入6200萬美元。在美林證券的努力下，越來越多的美國人把資產由低利率的儲蓄存款轉向股票和證券，到1956年時，全美持股人口數升為860萬，比1952年增加33%，美林“讓華爾街深入大眾”的愿望終于實現。為了在信息時代更好了為大眾服務，美林公司還在1998年月10月完成了投資8.5億美元TGA全球信譽顧問系統平臺的建設，并投資2.5億美元用于軟件開發。目的是讓公司的財務顧問現在有更充裕的時間來跟客戶建立更牢固的聯系。公司希望在第一年內能和20萬顧客簽約，實際上，僅用7 個月就達到了目標。可見，美林公司在金融服務領域，在為大眾服務方面再領風騷。 

　　　　　　　　　　　　　　　戴明：建立品質管理的平臺

　品質管理集中于產品這一基本要素，促使產品或服務持續改進，因而，是營銷的最基礎性工作之一。它由美國人戴明提出，卻被精明的日本企業最早采用。直到30多年后，才引起美國人的重視，并傳播到歐洲，促成了國際標準組織ISO的全球化。在品質倍受推崇的今天，我們理應不惜文筆來緬懷其創始者戴明。　
　　進入50年代，隨著現代化生產技術的廣泛使用，產品的豐裕達到前所未有的水平，由此，人們不是購買“買得到的商品”，而是挑選“讓人滿意的商品”。于是，1951年，日本第一個突出產品的品質，并由此成立其國家品質最高獎——戴明獎（W.Edward Deming)。此后，世界范圍內對產品品質的追求就再也沒有被輕視過。雖然品質管理是由美國人戴明首先提出，但卻最早被日本企業所采用，而戴明本人也是在日本被推崇備至。可笑的是，直到30多年之后，也就是80年代中期，美國才設立了馬爾科姆.鮑爾德雷治國家品質獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）；雖然歐洲直至90年代才引入品質獎的概念，它卻是國際質量標準認證機構ISO（International Standard Organization）的創始者，ISO9000引發的系列國際質量認證為國際間品質評比提供了參照。 
　　我們要感激戴明的偉大創舉。戴明本是美國人，但他卻是首先在外國受到重視的，他的品質管理在日本深受歡迎達數十年之后，才漸漸被受美國重視。今天戴明的品質觀念惠及世界許多企業，不只工作現場的員工，公司的每個部門，乃至每個訓練，都要為產品品質成功負責。 
　　戴明品質管理的內容涉及公司設備、產品、人員、組織等內容的巧妙組合。后來，更多有創意的國家在他的啟發下，將顧客滿意、員工滿意、服務、企業形象等等都納入品質范疇。無疑，營銷理念是體現產品品質的重要一環。 
　　戴明還提出“持續改善”的概念，強調從小處入手，以獲得更大改善。包括福特、通用、寶潔在內的公司都接受這個觀念。戴明的“十四點原則”更成為很多企業奉行的圭臬，包括建立一致的目標、持續而永久改善產品及服務、打破部門間障礙等等，對企業造成很大的震撼。 
　　即使戴明去世之后，戴明的觀念仍在奉獻人類，表達對人性及一線工作者的關懷，以改善每個人的生活品質為目標。 

　　　　　　　　　　　　　　迪斯尼樂園：銷售娛樂賺大錢

　　 隨著精神享受、娛樂休閑方面的需求越來越大，商家已經開始注重娛樂市場和文化市場，而其始作俑者，是美國的迪斯尼。它最早發現，現代化生產已使商品購買變得十分容易，然而，去哪里能買到娛樂呢？是迪斯尼想到了銷售歡樂，并建立起全球最大的娛樂帝國。迪斯尼的成功啟示我們，深入的挖掘消費者的潛在需求是成功營銷的起點。　　　　　　　　　　 
　　迪斯尼是一位令人想到家庭娛樂、想到“米老鼠”的人。他本人不僅是個畫家，更重要的是，他把藝術產業化，他更是一個企業家，他以企業家的開拓精神從事自己的藝術創作。他以藝術家的豐富想象力建造了自己的企業，從而創立了世界聞名的迪斯尼樂園。人們進入迪斯尼就如同進入夢幻世界，從中可以看出我們這個星球的過去和未來，得到假日的歡樂。從前的藝術是少部分人的“特權”，大眾難以界入；靠著迪斯尼“在娛樂之中學習知識”的訣竅，迪斯尼成了名留青史的企業巨頭，開創并主宰了一個全新的卡通世界。 
　　迪斯尼的營銷創新之一在于，他在“產品”上不斷求變。他不以創作卡通為限，希望可以朝著全方向的家庭娛樂組合發展，包括電視、主題公園以及都市規劃。1954年，他率先以完全彩色呈現電視節目；1955年，迪斯尼樂園誕生；1971年，迪斯尼世界揭幕；迪斯尼真是一步步地改變這個世界。 
　　迪斯尼的另一營銷創舉在于，他注重學習 ，以此提高服務質素。他差不多是第一個認定團隊及伙伴關系的威力。他是將“人”（PEOPLE）引入為第五個P的典范，他堅信首先向員工作“內部營銷”，然后才是對顧客的“外部營銷”，甚至，迪斯尼把員工也當顧客對待。他向員工營銷的是“對顧客的積極態度”。也難怪，迪斯尼公司的人員在使顧客滿意方面得到如此巨大成功，管理部門對員工的關心使員工感到自己是重要的，并且對“演出的節目”極為負責。員工們身上洋溢著的那種“擁有這個組織”的感覺，感染了他們所接待的顧客。 
　　雖然有部分人質疑迪斯尼的設計是否太過粉飾，但在許多人心目中，迪斯尼仍然充滿魅力。

　　　　　　　　　　　　　　P&G： 開 品牌管理 之先河

　　品牌經理已成為當今的熱門職位，良好的品牌管理能為企業帶來更高的效益，這已成為企業的共識。越來越多的企業都在努力建立適合本企業的品牌管理系統，在這方面，寶潔公司是他們爭相參照的經典.　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　1931年5月31日，一份具有歷史意義的備忘錄在寶潔誕生。哈佛畢業生尼爾·麥克羅伊在這份長達3頁的備忘錄中詳細介紹了他的品牌管理思想，公司總裁杜普利破例詳細閱讀了這份超長的備忘錄（公司規定備忘錄不能超過1頁）并予以批準。于是，一份備忘錄改變了寶潔的發展史，“將品牌作為一項事業來經營”從此成為寶潔的信念之一。 
　　在新的品牌管理體系之下，品牌經理要對某一品牌的營銷全權負責，且其收入與該品牌業績相掛鉤，由此，品牌經理會充分發揮其智慧和才能，在內外部雙重競爭的狀態下爭取“他的”品牌獲得成功。簡單地說，寶潔品牌管理系統的精要就是讓自己的品牌展開競爭，這對當時的美國工商業都是個全新的概念。 
　　寶潔要求它旗下的每個品牌都是“獨一無二”的，都必須自我建立顧客忠誠度。同類產品上的多種寶潔品牌相互競爭但又各有所長，為消費者提供不同的好處從而保持各自的吸引力。如洗發水品牌各自承諾不同的利益：頭屑去無蹤，秀發更出眾（海飛絲）；洗護二合一，讓頭發飄逸柔順（飄柔）；含維他命原B5，令頭發健康，加倍亮澤（潘婷）。在全球范圍之內，寶潔還有9個洗衣劑品牌，6個香皂品牌，3個牙膏品牌，2個衣物柔順劑品牌，也難怪《時代》雜志會稱寶潔是個“毫無拘束、品牌自由的國度”。 

　　　　　　　　　　　　　Lee牌牛仔：“貼”近目標市場

　　70年代艾·里斯和杰克·屈特提出的定位論，改變了廣告的游戲規則，給營銷界帶來了一種新的思維。在消費者的心智上下功夫，找準產品的獨特位置，用“第一說法、第一事件”等不易混淆的記憶點達到“先入為主”的效果，這就是定位論的核心。應用這一理論而成功的例子舉不勝舉，如七喜的“非可樂”、艾飛斯汽車租賃的“我們是第二，但我們更加努力”等，這里則介紹“最貼身的牛仔”——Lee牌牛仔的成功案例。　　　　　　　　　　　　　 
　　眾所周知，牛仔褲的鼻祖是李維（Levi's），晚了它近40年的Lee牌牛仔在競爭激烈的牛仔褲市場中能夠迅速成長為第二品牌，制勝的法寶之一就是正確的定位。 
　　Lee抓住的是長久以來一直被忽略的一個市場—— 女性 市場。對這一市場的主體——25-44歲的女性消費者的定性研究表明，這一群體對牛仔服裝是情有獨衷的（因為牛仔是她們青春的見證、成長的伴侶），而“貼身”是她們最關心的利益。大多數女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活動自如的牛仔服，而她們平均要試穿16件牛仔才能找到一件稱心如意的。于是，Lee聰明地定位于此，在產品設計上一改傳統的直線裁剪，突出女性的身材和線條；在廣告表現中充分體現Lee恰到好處的貼身、穿脫自如。“最貼身的牛仔”，是Lee的經典廣告文案，一個“貼”字將Lee與眾不同的利益點表達得淋漓盡致。 
　　但Lee的中間商和 零售 商不了解這一定位的絕妙之處，他們的錯誤堅持曾讓Lee的廣告走入誤區，變得和其它品牌沒什么兩樣。而后Lee的銷售陷入困境，總結了教訓Lee又重返“Fit”，貼近了目標市場，Lee才重獲生機并蓬勃發展起來。 
　　“如果你和大多數美國女人一樣，衣柜里放了3條或4條牛仔褲，有一條太小，有一條太大，有一條則令人絕望的不流行。然而有一條非常合身，每次你都會穿它。”這雖是Lee的又一條廣告語，但決非夸張之詞。在婦女們對買到合身的牛仔服已快失去信心的時候，是Lee讓她們感到那是專為她們設計的最貼身的時裝，而且Lee還是唯一一個能夠適合所有場合的品牌。婦女們終于有了“精心、安全的選擇”，“最貼身的牛仔” Lee簡直成了一種日常用品與她們的生活息息相關。

　　　　　　　　　　　　　　　萬寶路：品牌形象的經典

　　廣告大師奧格威在50年代提出品牌形象論，指出“每一廣告都是對品牌形象的長程投資”。他開創了廣告創意策略理論的一個重要流派，其杰出的思想為無數企業所推崇并自覺不自覺地應用到實踐中，其中最具有戲劇效果而又最成功的例子就是萬寶路。　　　　　　　　　　 
　　萬寶路無疑是現今最有價值的世界品牌之一，但它也曾默默沉寂數十年，直到1954年那洗盡鉛華的男性形象廣告出現——要知道，1924年萬寶路問世時本是專對女性推出的。 
　　最初的萬寶路煙體細長，象牙色的煙嘴顯得優雅、柔和，與之相應的廣告語是“像五月的天氣一樣溫和”，但不見什么效果。為討得女煙民歡心，公司后來甚至將煙嘴染成了紅色，卻也無濟于事。20年間萬寶路一直銷量平平，得不到女性煙民的青睞，其輕柔的定位更無法得到廣大男性煙民的認同。于是，萬寶路在40年代被菲利浦莫里斯公司“槍斃”。 
　　50年代，莫里斯公司痛定思痛，請來著名的李奧貝納廣告公司為萬寶路重新作策劃。經過周密的調查和縝密的分析，萬寶路被建議接受“變性手術”——從定位于“女士香煙”轉變為定位于“男子漢香煙”。 新萬寶路在包裝和外觀上采取了更為男性化的設計，廣告方面不再對婦女作主要訴求，轉而強調萬寶路香煙的男子漢氣概，以吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。這“硬錚錚的男子漢”形象，莫里斯公司千挑萬選才找到了最合適的代表——西部牛仔，他們縱橫馳騁在遼闊的草原上，自由粗獷，豪放不羈，充分代表了萬寶路想要表達的男子漢精神。于是，從1954年開始，馳騁在“萬寶路世界”中的“萬寶路男人”都是這類充滿英雄氣概的西部牛仔。而且，在廣闊草原上騎著駿馬奔騰的萬寶路牛仔不僅代表了自由和獨立，還暗示了無限的浪漫和可能性，這對于現實生活重重壓力之下的都市人來說，無疑具有極大的吸引力。 
　　牛仔形象讓萬寶路一炮而紅，幾十年不懈的訴求也成功地讓人們將男子氣概與萬寶路聯系在一起，這充分說明了品牌之形象的巨大魅力。 

　　　　　　　　　　　　　　萊維牛仔褲：給產品注入文化和精神

　　為什么中國的旗袍不能走向世界？為什么美國的牛仔褲可以走向世界，甚至進入太空（美國宇航員也穿牛仔褲）？理由就是牛仔褲依靠營銷走向世界，特別是在商品中注入文化和精神因素。萊維牛仔褲利用融入美國文化和精神的營銷戰略開拓國際市場，它的成功啟發眾多的企業重視在市場開拓中挖掘商品和品牌的文化因素。　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　自1853年萊維.斯特勞斯發明了牛仔褲后，牛仔褲就一直是美國生活的一部分。但在20世紀初期，牛仔褲市場出現衰退，為保住自己的市場份額，萊維.斯特勞斯公司也曾有過多元化經營，進入時裝和專業服裝行業，但到1984年止，公司的多元化經營陷入混亂狀態，結果僅在一年之內利潤就下降79%。 
　　1984 年，萊維.斯特勞斯公司為了扭轉不利形勢，公司又回到原來擅長的業務：生產和銷售它的拳頭產品501型牛仔褲。公司投資3800萬元用于現實經典“501型藍色牛仔褲“廣告攻勢，即一系列時興的、紀實風格的“現實廣告”。 501型藍色牛仔褲攻勢使消費者想起了萊維.斯特勞斯公司的悠久傳統，并使公司重新確定以傳統的藍色牛仔褲生產者為中心。在確定了這種固定的藍色基調后，萊維.斯特勞斯公司還推出了一系列新產品，并努力開發新市場。 
　　 萊維.斯特勞斯公司最大的轉變是在國際市場上。在絕大多數國外市場上，萊維.斯特勞斯公司大膽地宣傳深厚的美國文化和精神，并取得了巨大成功。該公司現在成為唯一真正全球型美國服裝制造商。該公司利用美國的人物形象，英語音樂及價格策略來體現美國文化和精神。例如，詹姆士.迪安（James Dean）幾乎是日本所有萊維牛仔褲廣告的人物形象，印度尼西亞廣告中表現的則是一群身穿萊維牛仔褲的青少年駕著60年代出品的敞篷車繞著美國衣阿華州的杜布克市兜風。幾乎所有的外國廣告都用英語音樂。由于絕大多數歐洲和亞洲消費者并不把萊維.斯特勞斯的產品看做是普通結實的粗布衣服，而是把它們看做是時髦的象征，因此，萊維.斯特勞斯公司利用價格策略來體現顧客對產品的定位，一條501型萊維牛仔褲在美國賣44美元，到日本約為63美元，在巴黎則高達88美元。目前，萊維.斯特勞斯公司在國外的業務正以五倍于國內市場業務的速度增長。 

　　　　　　　　　　　　　　　索尼：重塑“日本造”的國際形象

　　日本產品在二戰以前幾乎就是廉價劣質的代名詞，為歐美人所不屑。然而世易時移，今天日本汽車、電器都已成了高質量、高性能的象征，同時崛起了一批優秀的國際品牌和企業，如索尼、松下、豐田、本田等，他們徹底扭轉了日本產品的國際形象。索尼之路,代表了企業從OEM邁入自創品牌之歷程。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　1946年創立的東京通信工業是索尼的前身。成立之初，井深大和盛田昭夫就寫下了公司的哲學：“如果我們和大公司做同樣的事情，是無法與之匹敵的。但是，未被開發的技術比比皆是。我們要做大公司做不了的事情，以技術力量為祖國振興添磚加瓦。”，這就奠定了索尼公司的技術導向。幾十年來，索尼公司不斷創新，推出了大批暢銷世界的產品，如隨身聽、小型錄像機、袖珍電視機等。 
　　從一個小作坊起家，索尼今天已躋身于全球500家大工業企業前50名，在世界十大馳名商標中位居第七，并連續幾年被美國消費者評為“最有價值的日本品牌”。回顧索尼的發展之路，可以看到創立優質名牌的決心和持續不斷的創新是其成功的重要因素。 
　　日本企業曾普遍認為“要生存就必須外銷”，而外銷先要改變日本產品質量低劣的國際形象。索尼對產品質量管理極為嚴格，首先保證了“優質”的基礎。抱著創名牌的思想，在向外推廣時索尼堅決使用自己的牌子，拒絕為別人貼牌生產。1955年盛田昭夫帶著新產品隨身聽來到紐約，對要求他們做OEM的寶路華公司說：“50年前，你們的名字一定和我們一樣名不見經傳；我帶著新產品來，正是為我們公司的50年起步。我向你保證，50年后，我們公司會像你們公司今天一樣著名。”感謝盛田先生非凡的眼光和魄力，有他當日的決心，才有索尼品牌今日的驕傲。在產品設計與制造上，索尼奉行不遺余力的創新與改進政策，并在公司積極營造鼓勵創造的氛圍。“新技術注定會被更新的技術取代”，這是索尼的法則18要點之一，這種絕對的速度感帶來了一項項新產品的問世，它們和索尼的名稱、和日本一起走向世界，讓世人為日本產品矚目，徹底扭轉了他們心目中“東洋貨”的形象。 

　　　　　　　　　　　　　　　　耐克：中間商品牌的勝利

　　耐克作為一個全球品牌已享有高的知名度，年銷售額近95億美元。然而，很多人卻并不知道它并不擁有自己的生產基地。不設廠，一年可以達到如此之巨的銷售額，這似乎難以置信，但耐克做到了。很多人還沒有注意到耐克是一個中商商品牌，這也正是它的核心成功之道。在產品生命周期越來越短的背景下，傳統的必須擁有生產基地的作法，其市場的風險很大。耐克以一種新的競爭方式向世人展示了中間商品牌的核心競爭力？　　　　　　　　　　 
　　耐克正式命名是在1978年，到1999年全球銷售額已達95億美元，跨入《財富》500強行列，超過了原來同行業的領袖品牌阿迪達斯、銳步，并被譽為近20年來世界成功的消費品公司。 
　　耐克營銷的創新之處，在于它采用中間商品牌路線，為了顯示自己在市場方面的核心優勢，它沒有去建立自己的生產基地，并不自己生產耐克鞋，而是在全世界尋找最好條件的生產商為耐克生產。并且，它與生產商的簽約期限不長，這有利于耐克掌握主動權。選擇生產商的標準是：成本低，交貨及時，品質有保證。這樣，耐克規避了制造業公司的風險，專心于產品的研究與開發，大大縮短了產品的生命周期，快速推出新款式。 
　　耐克的另一營銷創新在于其傳播。它采用青少年崇拜的偶像如邁克喬丹等進行傳播，還利用電子游戲設計耐克的專用游戲。每當新款式推出之后，它請樂隊來進行演奏，傳播一種變革思想和品質。耐克的傳播策略使其品牌知名度迅速提升，建立其高度認同的品牌資產價值。 
　　耐克的成功在于，它集中于做自己最擅長的事，把不擅長的事交給別人去做。這已經成為一種新的競爭戰略，但卻主要為這些創新型的公司所最擅長。這就為老式的洛克菲勒式的創業者提出了挑戰。 

　　　　　　　　　　　　　　　西南航空：聚焦戰略的成功

　　在美國，西南航空公司不是最大的航空公司，但它卻是1973年以來每年都能盈利的航空公司。這在航空業中是非常罕見的，從這個意義上講，西南航空無疑是最成功的航空公司。論其成功之道，用公司 營銷經理 萊德利的話來說，就是“選擇最有發展前途的、與眾不同的細分市場，然后堅持不懈地開拓這個細分市場”。專注于細分市場，西南航空將 戰略管理 專家波特所講的聚焦戰略運用得極為成功。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　西南航空抓住了航空市場的空隙，不到大城市間的長途“熱線”去湊熱鬧，而是專注于短途航運業務。他們以此降低航空費用，并不斷開辟新的航線，通過提供較低的價格讓人們覺得乘飛機比坐汽車更經濟，用水準較高的服務讓人們更愿意選擇他們的飛機，從而不斷擴大市場范圍，提高公司的知名度。 
　　西南航空公司通常會選擇其他航空公司收費高而服務并不太好的市場，以較低的價格、較高的服務水準進入并占領。而保持有吸引力的低價位（他們的票價可以只是別的航空公司票價的1/5到1/3）的同時又能獲得可觀盈利的原因則在于他們的成本節約。西南航空只使用一種型號的飛機，盡量選擇二流機場，通過提高飛機的使用效率、更有效地使用登機通道、減少管理費用、降低營運開支等方式節約成本，提高收益。 
　　此外，公司還通過廣告使西南航空票價低、航班多的兩大特點變得家喻戶曉、深入人心，“仍是原來的低價，仍是以往那么多航班。愉快的旅程從這里重新開始”是他們最富創意的廣告語，6個月之內西南航空即成為加州最大的航空公司并且業務不斷拓展。 

　　　　　　　　　　　　　　　　　斯沃琪：差異化營銷 　　差異化營銷是90年代營銷領域方興未艾的新名詞，引起了專家、學者和企業的極大關注。該理論強調對高獲利的消費者進行適當的品牌忠誠度活動，構建品牌資產，以創造持續的競爭優勢。本例中，瑞士手表品牌斯沃琪（Swatch）自80年代誕生以來，以差異化的設計與營銷手法行銷全球，不斷的給人們帶來驚喜……　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　瑞士手表曾一度占據世界手表市場的絕大部分，但70年代美國鐵達時、日本精工及香港廉價手表的崛起使瑞士表領地盡失（1983年其全球市場占有率不到15%），只能停踞在高價珠寶手表市場，以勞力士、浪琴等名表作為最后的驕傲。
　　斯沃琪本是瑞士手表收復失地的賭注。它是一種能防水防震的電子模擬表，制造成本很低，定價從40美元到100美元不等，但有多種鮮艷顏色可供選擇。十多年來它不負眾望，成功地幫助瑞士表重拾昔日輝煌，重新占領世界低檔手表市場。1992年，瑞士手表全球市場份額達到53%，這巨大的變化背后，斯沃琪功不可沒。且看斯沃琪如何做營銷： 
　　設計上，斯沃琪極其講究創意，新奇、怪異、有趣、時尚、前衛是它的風格，永遠的改變是它唯一的不變，故而享有“潮流先鋒”的美譽。 
　　區別于其它手表，斯沃琪定位為時裝表，以充滿青春活力的年輕人為目標市場。它以“你的第二只手表”為廣告訴求，強調它可以作為配飾不斷換新而在潮流變遷中永不衰落。自1984年起，斯沃琪更為每一款手表設計了別出心裁的名字，個性化的色彩更濃，市場反應更加熱烈，甚至每年還會有一兩款成為收藏家追逐的目標。 
　　促銷方面，斯沃琪絕招更多。它不斷推出新款，每款推出后5個月就停止生產；在里斯本博物館設有斯沃琪陳列專柜，有拍賣行對不再銷售的斯沃琪進行拍賣，斯沃琪專賣店在人多的時候甚至要叫號入內！這種種刻意、非刻意的手法使得原只是時尚品的斯沃琪也成為經典，為顧客期待，為收藏者矚目。 
　　在宣傳推廣上，斯沃琪承襲了其運動、活力的風格，偏愛新奇的、不平常的活動，每每伴有強烈的主題，甚至帶點反傳統、叛逆的色彩，讓斯沃琪的品牌個性充分張揚。 
　　“永遠的創新，永遠與別人不同”，斯沃琪差異化的營銷給這個品牌創造了無窮的魅力，也為世界手表市場增添了一道變幻多姿、時尚亮麗的風景。 

　　　　　　　　　　　　　　　馬獅：關系營銷的先行者

　　關系營銷概念自90年代以來在西方興起，它把握了現代市場競爭的特點，將建立與發展同相關個人及組織的關系作為企業營銷活動的關鍵，被西方輿論界視為“對傳統營銷理論的一次革命”。這里介紹的馬獅百貨，早在70多年前就已深諳關系營銷之道并深入推行，以致《今日管理》雜志這樣評論說：“從來沒有哪家企業能像馬獅這樣讓顧客、供應商和競爭對手都心悅誠服。”　　　　　　馬獅（Marks & Spencer）是英國最大且盈利能力最高的零售集團，其惟一品牌“圣米高”在英美兩國家喻戶曉。馬獅很早就認識到關系營銷的重要性，成功的運作使他們與顧客、供應商建立起了良好的長期關系。馬獅的關系營銷戰略包括三大部分： 
　　□ 對顧客，以“滿足顧客真正需要”建立與顧客的穩定關系。30年代，馬獅大部分顧客都屬勞動階層，馬獅就以“為目標顧客提供他們有能力購買的高品質商品”為宗旨，真心要滿足顧客的需要。他們嚴格履行所定標準，依規格采購、按顧客能接受的價格確定生產成本、“不問因由”的退款政策等贏得了顧客的信任，不覺中就形成了與顧客的長期關系。 
　　□ 對供應商，從“同謀共事”出發建立合作關系。馬獅將其與供應商的關系視為“同謀共事”的伙伴關系，他們對供應商有嚴格的要求，但也盡可能的給供應商以幫助，并會將節約的利益轉讓給供應商，在實現顧客滿意的同時達到與供應商雙贏。馬獅與供應商的合作關系有的長達百年、短的也有30多年，可見這種關系的穩定。 
　　□ 對員工，以“真心關懷”培養良好關系。馬獅認為員工是企業最重要的資產，將建立與員工的相互信任、激發他們的工作熱情、發揮其潛力作為管理的重點。馬獅對員工的關心不只是物質福利上的，而是細化到各個層面。唯此真心實意，才有員工對企業的忠誠，才有企業與外部顧客、供應商的長期信任與良好合作關系。 

　　　　　　　　　　　　　　　花旗銀行：銀行營銷新時代

　　服務業領域的營銷發展相對滯后，將營銷思想和工具引入銀行服務業，是銀行競爭的重要法寶和支撐點，這已成為今天優秀銀行的基本作法。在銀行行銷的發展進程中，花旗銀行開辟了一個全新的時代。這對于今天正在轉制的發展中國家銀行業具有深遠意義。　　　　　　 
　　1977年，美國花旗銀行副總裁寫了一篇文章“從產品營銷中解放出來”，由此花旗揭開了 服務營銷 研究的序幕。他寫到“服務營銷的成功需要有新的理論來支撐。如果把產品營銷理論只是來個改頭換面，就應用到服務領域，營銷問題還是難以解決。服務行業中缺少相關營銷理論，恐怕與 市場營銷 本身的近視不無關系吧？”這段話，足以說明，花旗銀行在同行中，甚至在整個服務領域，它的營銷的領先一步。 
　　多年以來，銀行家們根本不關心和理解市場營銷。為了向公眾顯示銀行的重要性和可靠性，銀行建筑得宛如希臘神廟。內部刻板嚴肅，出納員不茍言笑。某位放款員的辦公室是這樣的：他自己靠著窗戶，坐在一張寬大的辦公桌后，而讓前來借款的顧客坐在對面的一張小矮凳上。陽光射入，直射在對面忙著解釋借款原因的倒霉顧客臉上。這便是銀行對待顧客的真實寫照。 
　　花旗銀行率先從消費品公司的領袖寶潔引入營銷經理制，樹立起營銷理念。今天我們可以看到銀行服務就如普通商品一樣給我們林瑯滿目，任意選購，且服務至上。花旗自從70年代正式引入營銷，在金融產品創新之基礎上，尋找了新的競爭武器，如進行市場細分，為不同的目標市場提供不同的產品，今天，它提供多達500種金融產品給顧客。籍著97年與旅行者公司的合并，花旗真正成為了一個銀行金融百貨公司。花旗還為自己定位，樹立品牌形象，在90年代的幾次品牌評比中，它列為金融業的榜首。同時，花旗還是行業內國際化經營的典范，是擁有分支機構或分行的銀行機構，在海外市場，它做到將花旗的服務標準與當地的文化相結合，注意花旗品牌形象的統一性，又注入當地語言文字。銀行與旅行者公司的合并，更讓它對21世紀行業持續直深的影響力。

　　　　　　　　　　　　　　　麗茲-卡爾頓飯店：內部營銷為本

　 大多數公司都只注重外部營銷，追求品牌忠誠度和顧客滿意的價值，他們忽視了內部員工滿意的一面，而麗茲卡爾頓飯店恰恰是從內部營銷入手，提出“照顧好那些照顧顧客的人“，作出了營銷創新。這也是許多卓越公司成功的奧秘，即要提高品牌忠誠度，必須首先培養忠誠的員工，提高員工的滿意度。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　麗茲-卡爾頓飯店是一家擁有28個連鎖分店的豪華飯店。它以杰出的服務聞名于世，吸引了5%的高層職員和上等旅客。超過90%的麗茲-卡爾頓飯店的顧客仍回該飯店住宿。盡管該飯店的平均房租高達150美元，但這28家麗茲-卡爾頓飯店的入住率高達70%。該飯店的著名信條是：“在麗茲-卡爾頓飯店，給予客人以關懷和舒適是我們最大的使命。我們保證為客人提供最好的個人服務和設施，創造一個溫暖，輕松和優美的環境。麗茲-卡爾頓飯店使客人感到快樂和幸福，甚至會實現客人沒有表達出來的愿望的需要。” 
　　麗茲-卡爾頓飯店為了履行諾言，不僅對服務人員極為嚴格的挑選和訓練，使新職員學會悉心照料客人的藝術，還培養職員的自豪感。在挑選職員時，就象飯店質量部門副經理帕特里克.米恩（Patrick Mene）說的那樣：“我們只要那些關心別人的人。”為了不失去一個客人，職員被教導要做任何他們能做的事情。全體職員無論誰接到顧客的投訴，必須對此投訴負責，直到解決為止。麗茲-卡爾頓飯店的職員還被授權當場解決問題，而不是需要請示上級。每個職員都可以花2000美元來平息客人的不滿，并且只要客人高興，允許職員暫時離開自己的崗位。在麗茲-卡爾頓飯店，每位職員者被看做是“最敏感的哨兵、較早的報警系統。”麗茲-卡爾頓飯店的職員們都理解他們在飯店的成功中所起的作用，正如一位職員所說：“我們或許住不起這樣的飯店，但是我們卻能讓住得起的人還想到這兒來住。”麗茲-卡爾頓飯店承認和獎勵表現杰出的職員。根據它的“五星獎”方案，麗茲-卡爾頓飯店向杰出的職員頒發各類獎章、“黃金標準券”等作為獎勵。飯店的職員流動率低于30%，而其它豪華飯店的職員流動率達到45%。 
　　麗茲-卡爾頓飯店的成功正是基于簡單的內部營銷原理，要照顧好顧客，首先必須照顧好那些照顧客的人。滿意的職員會提供高質量的服務價值，因而會帶來滿意的顧客，感到滿意的顧客又反過來會給予企業創利潤。 

　　　　　　　　　　　　　　戴爾：真正實施定制化營銷

　　美國戴爾公司1990年股票正式 上市 ，不到10年，其股票增值3萬倍，而戴爾本人也成為全球《財富》500強中最年輕的總裁。是什么讓戴爾公司股票如此暴漲？在強手如林的電腦市場競爭，戴爾沒有IBM、康柏等公司歷史悠久、財大氣粗，但卻能擠進去，并能如此表現甚佳，這與它獨特的定制化生產方式密切相關。戴爾的定制化并非停留在口頭上，誰都想定制化，但成本高卻讓諸多企業望而卻步，是IT和網絡技術讓戴爾有能力做到定制化。　　　　
　　戴爾的營銷創新在于他把新型零售方式融入到高科技產品電腦中來。如果用專業的話來說，戴爾將電腦產品“大規模定制化”。把微機直接賣給顧客并非改天換地的創意，山姆沃爾頓的沃爾瑪貨倉式零售革命體現了創始者的“細微之處有洞天”思想，而戴爾的獨特在于他對計算機市場這一理念的理解。 
　　戴爾公司每年生產數百萬臺個人計算機，每臺都是根據客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業家、網絡技術專家和企業軟件匯集在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設計了各種不同的配置。當通過福特公司內聯網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝了適當的軟件，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務軟件非常全面和先進，因此，它能夠以較低的成本開展大規模定制服務。 
　　福特公司為這種專門服務額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？如果福特汽車從當地經銷商那里購買個人計算機，經銷商運來一些箱子，需要懂得信息技術的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業人員花4-6個小時，并且常常出現配置錯誤。 
　　所以，戴爾的定制服務物有所值。定做萊維斯（Levis）牛仔褲要付額外費用，玩具公司馬特爾公司（Mattel）也為需要個性化產品的小姑娘提供定制產品，但收取高價錢。戴爾的直銷與定制模式使他在高科技產業獨樹一幟。 
　　是什么支持戴爾公司做到定制化的生產與服務呢？是IT技術，是網絡技術。公司每日 生產大約400萬臺個人電腦、筆記本計算機、服務器和工作站。大多賣給了企業而非消費者。買主只須撥打由公司付費的800電話或在公司網址上登錄，提出自己的機器配置，等待公司的報價出現在屏幕上。輸入信用卡號碼，按回車鍵就行了。或者是如波音公司這樣平均每日 購買160臺戴爾個人計算機的大客戶，只需拍拍常駐在公司內的銷售代表就行了。 
　　每臺微機都按訂貨生產，但是，從打電話到裝上車只須36小時。訂貨源源不斷地轉到戴爾公司的三家生產廠之一——奧斯汀、檳榔嶼和愛爾蘭的利莫瑞克。但是，在這些工廠是見不到庫存的。“所有我們的供應商都知道，我們要的配件必須在1小時之內送到”，奧斯汀工廠的總經理認為。芯片、集成線路板和驅動器裝在卡車上，在直接開到距離組裝線僅50英尺的卸車臺。在那兒，也沒有制成品的庫存，戴爾從大學里開始的計算機生意使他懂得了不能讓產品積壓。 

　　　　　　　　　　　　　　IBM:：制造業率先引入服務營銷

　　服務業需要服務，似乎是天經地義。但制造業需要服務嗎？或者說，服務對制造業重要嗎？在今天和以后處于什么樣的地位？IBM在面臨困惑的90年代，是其總裁郭納士的服務至上理念讓這個“藍色巨人”起死回生。郭納士預言，IBM將來的70%利潤來自服務而非產品。可以說，IBM為制造業公司的服務導向起到了示范作用。　　　　　　　　　　　　　　　 
　　IBM已有80多年的歷史，它有遍布世界的100多家分公司，擁有40多萬員工，年營業額超過1000多億美元。因為員工的上班制服是藍色，生產的計算機外殼也是藍色，美國人一直稱它為“藍色巨人”。從湯姆斯沃森創辦IBM以來，“藍色巨人”便視為卓越管理和先進技術的典范。多年來其推出的各種型號的計算機稱霸于世，超級計算機“深藍”與國際象棋世界冠軍的世紀大戰并勝出更讓IBM婦孺皆知。 
　　但是，進入90年代“藍色巨人”便危機四伏。1991年美國經濟徘徊于低谷，市場疲弱，社會購買力下降，加之IBM公司機構重疊、臃腫、官僚作風嚴重。這一年公司破天荒出現了29億美元的虧損，1992年，各重難返的IBM又虧損50億美元，其總裁約翰阿克斯企圖大改組、大裁員，但愿望落空，1992年底申請辭職。1993年3月公司董事會選定51歲的郭納士為下一任的IBM總裁，他是一位計算機外行，任職于痖最大信用卡公司——美國運通公司總裁，消息傳出，四方驚然大嘩。但是郭納士上臺后的決策又震驚員工，差不多也震撼美國。 
　　其中 ，為提高銷售效益，他推出“服務至上”的理念，大打“服務牌”，提出“得客戶者得天下”的口號。明確提出對客戶做到“四個C”，即，客戶的需要，客戶可承受的價格，客戶能方便地買到產品，廠商與客戶的雙向交流與溝通。由于每個方面的內容在英語中的第一個字母都是C，故簡稱為“四個C”的客戶服務戰略。在這一宗旨的推動下，目前IBM在僅中國已建立了300多家零售店，在61個城市建立起72個服務點。這對于一向以為自己是計算機行業的大哥來說，并不容易。 
　　郭納士還有其他的果斷決策，如關閉一些管理極差的子公司，裁減近5萬名員工，他稱為這一是“最后一次流血”。此外，他還用外界的新文化、新思想來沖洗IBM長期以來形成的舊文化、舊觀念，除生產一直以來的計算機主機外，將未來的目標定為“做多媒體電腦、電視、電話網絡綜合市場的盟主”，因此大力推出新產品。 
　　郭納士這個計算機“門外漢”終于讓快要倒下的藍色巨人又以挺撥的身姿站立起來了。 

　　　　　　　　　　　　　　　美體小鋪：身體力行道德營銷

　　美體小鋪本是一家小企業，卻被無數經典的教科書、國際奧美廣告公司的《奧美的觀點》、科特勒教授的權威著作《市場 營銷管理 》以及大衛·愛格的《品牌經營法則》所廣泛傳播、引用。這源于它所堅持的一種價值，要賺錢，更要有道德。這種社會營銷觀念在思想學說中頻頻出現，但在實踐中身體力行道德營銷的企業并不多見。這正是作為一個小企業的美體小鋪的可貴之處。　　　　　1976年，當艾妮達.羅狄克在英國的布萊頓市開了第一家“美體小鋪”（The Body Shop)之后，這家跨國的美膚美發用品制造者和零售業者，打破了傳統的所有舊觀念。大部分化妝品的品牌特色，都是基于豐富的想像力以及由大量廣告和包裝所塑造出來的，富有感性及自我表現的優點。但美體小鋪卻正好相反，它所強調的價值觀完全和競爭對手不同，而這種“支持原則的獲利”的營銷哲學，是美體小鋪維持特色的主要原因。 
　　美體小鋪認識到好幾個世紀以來，無論世界哪個角落，人們都在使用天然產品來護膚和護發。既然如此，為何不將這種護膚和護發知識加以改良，讓更多人受惠？基于此，它開發了如“蜂蜜燕麥磨砂膚”、“苦瓜洗面乳”、“海菜洗發精”、“可可奶油美體乳液”等產品。美體小鋪堅持從發展中國家取得原料，這不僅為其產品提供獨特的創意，也為這些國家帶來了就業機會和其他資源。美體小鋪還堅持“要貿易，不要援助”的原則，為這些貧窮國家創造新活力。它把“第三世界國家”稱為“多數國家”，以此標明自己的非歧視性。它在多數國家的投入不只是賺錢而已，在1989年，它為了阻止不屑業者焚燒熱帶雨林，它發起了一項數百萬人的簽名活動。 
　　美體小鋪除了賣化妝品，同時，還希望建立一個全球社區。隨著它的成長，它所提倡的“反浪費”、“崇尚自然”的原則越來越顯著。直到現在，它仍然拒絕用動物來測試產品，而且包裝也力求簡單。諸如此類的對環境和社會的貢獻，體現了它的原則，公司不斷提醒員工：“目標、價值與產品、獲利同等重要”，它強調：“美體小鋪有靈魂，別讓這靈魂消失了”。 
　　此外，它對員工也不輕視，透過各種課程和內部刊物，員工了解公司的產品和環保訴求，進而影響周圍的人，共同加入他們的行列。 
　　凡此種種都帶來了顧客的忠誠與好感。美體小鋪的顧客也比較關心這個世界，也希望參與這個世界。這是一個小公司捍衛社會，高舉社會道德營銷的大旗的一個典型例子。 

　　　　　　　　　　　　　　　　　微軟：以“軟”勝天下

　 從前，幾乎所有人都認為只有硬件才能賺錢，微軟是第一個看到軟件前景的公司，而且“以軟制硬”，其發展遠遠超過硬件巨子“藍色巨人”IBM等大型電腦公司。微軟總裁比爾.蓋茨本人也成為全球財富的新貴，連續4年穩坐全球個人財富之冠。更為重要的是，微軟使得所有的公司都對其感到恐懼，它將在一大批的新業務中通吃通贏，保持其前所未有的增長率。他已經并或會繼續改寫游戲的規則。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　對本世紀影響最大的商界領袖恐怕是比爾蓋茨，這也許由于他從事的商業是現在及未來社會、經濟發展的走向。經過不斷的嘗試，蓋茨將夢想變為現實，終于成功的將微軟視窗WINDOS系統在個人電腦上普遍使用，改變了資訊科技的世界。 
　　比爾·蓋茨1975年正式創建微軟，當時世界上沒有任何純粹生產軟件的公司，軟件被認為是必須但麻煩的附加設備，企業普遍認為只有硬件才能賺大錢。軟件被認為是必須但卻麻煩的附加設備。蓋茨是第一個看到軟件市場的機會的人，創立微軟公司，并用事實說明，軟件市場大有可為，甚至遠遠超過硬件市場。是微軟，從1975年初建立BASIC語言后，不斷嘗試摸索，到開發出視窗WINDOS系統，微軟讓個人電腦順利進入人們日常生活。 
　　微軟的創新在于它能把其軟件系統應用到所有的行業或公司。在1997、1998年內，它推出各種基于互聯網的進取性業務，威脅到汽車零售業、報業、施旅行服務業。下一個可能是銀行業。如，它開發出的MSFDC，是微軟同美國最大的信用卡交易處理公司——第一數據各出資50%建立的合資企業，這家將在今年下半年開張的公司可以使許多人網上付帳。它的"便利行（Ecpedia）"是一家生意興隆的網上旅行社。“微軟投資者（Microsoft Investor）”是一個能幫助顧客理財的網址。可以說，微軟確實在一步一步打進你所在的任何行業。并且，形容微軟“像一頭大象一樣朝著自家的玫瑰園沖過來”。 
　　值得注意的是，微軟是第一家提供股票選擇權給所有員工作為報酬的公司。結果是創造了無數百萬富翁甚至億萬富翁，也鞏固了員工的忠誠度，減少了員工流動。 
　　蓋茨不只是科技工作者，也是創業家及企業建構者。懷著不斷創新的精神，建立微軟帝國超級競爭優勢，蓋茨不只是為資訊科技寫下了全新一頁，也改變了人類的工作及生活方式。 

　　　　　　　　　　　　　　　　麥當勞：特許經營贏得全球

　　餐飲企業究竟能夠發展到多大的規模？其市場究竟能夠拓展到多大范圍？中國的餐飲業企業應該向何處去？眾多企業在學習全球餐飲業的巨無霸——麥當勞的時候，有時忽略了其成功的最重要的要素之一 ——特許經營。麥當勞是最好、最早和最充分運用特許經營的公司，它的成功使特許經營模式已經走向全球化。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　麥當勞的前身是由莫里士和理查麥當勞兄弟于1930開辦的一家汽車餐廳。如今，麥當勞已在100多個國家開設了70000多家分店。年銷售額已達175億美元，兩倍于它的最大對手漢堡王，3 倍于第三位的溫迪漢堡。麥當勞的股票已從1994年12月份的29美元，上升到98年的46美元。 
　　麥當勞的巨大成功引起眾多企業相繼模仿，盡管其成功的因素有多種解釋，但它在1955年首創的全球連鎖經營模式為世界餐飲業指明了方向。 
　　麥當勞全球連鎖經營模式，即所謂的特許經營體系使得它的供應商、特許經營店主、雇員以及其他人員共同向顧客提供了他們所期望的高價值。該公司通過授權加盟麥當勞向符合條件的特許經營者收取首期使用費，并按特許經營者每月銷售額收取服務費和許可費。為了保證“復制”的麥當勞餐廳質量，麥當勞把標準化的作業變成容易復制的程序，并對新加盟者進行嚴格的學習 ，它要求新的特許經營者到“漢堡包大學”上課3周，學習如何管理這項業務。被許可方在購買材料，生產的銷售產品時，必須嚴格遵守程序要求。與相繼出現的競爭者不同的是，麥當勞視加盟者為事業伙伴，而非單純買下加盟權的商家，只顧榨取利益，并不關心加盟店的生存能力。麥當勞的創辦人克羅克說：“我認為我必須盡力幫助加盟者，加盟者的成功將保障我也成功。但我沒有辦法既幫助他，卻又同時視他為顧客。” 

　　　　　　　　　　　　　　沃爾瑪：使零售業超過了制造業

　　 在歷史上，通路和零售業是依附于制造業的，沃而瑪改寫了這一歷史，1999財政年度沃爾瑪公司收入為1300多億美元，投資者在1998 年的收益率為107.6%，而同期全球最大的消費品公司之一寶潔公司的銷售總額大約只有300多億美元。山姆.沃爾頓本人從創業之初手中的5000美元，成為1985年的美國首富，個人財產達28億美元。是什么造就了這個世界上最大的零售王國？沃爾瑪對大量品種的品牌低價銷售，同時又提供杰出的服務和保證，低價優質挑戰傳統零售業，引發了零售業的革命，同時從根本上提升了零售業的戰略地位。　 
　　1962年，山姆.沃爾頓及其兄弟在阿肯爭州的羅杰斯開辦了第一家沃爾瑪折扣店。剛開始，沃爾瑪主要針對那些生活在美國小城鎮中注重價值的顧客，以盡可能低的價格打入那些常常被全國性折扣商們忽視的城鎮。如今，沃爾瑪在世界各地已開設3000家商店，可以稱得上是無處不在。這些商店累計的營業面積幾乎相當于一個小國家，銷售的產品種類繁多，數量巨大。在國外，每周都有一家沃爾瑪分店開張，沃爾瑪是名副其實的零售王國。 
　　沃爾瑪的信條是：作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低的價格出售。為此，公司千方百計地降低成本，保證商品低價銷售。 
　　沃爾瑪是最早對信息技術大量投資的零售商之一。它投資2400萬美元，建立了自己的衛星通訊系統，該系統使沃爾瑪能夠及時獲取自己所需要的信息。沃爾瑪的計算機系統與它的制造商直接相連，跳過了經紀人和其它中間商。沃爾瑪要求它的供應商在運送的商品上掛上標簽，以便直接進入商店的銷售地點，減少倉儲和數據處理成本。在決定顧客需要什么方面，它處于比制造商更為優越的位置。在這一過程中，它不斷排擠小的制造商和小零售商，并把節約下來的錢轉移給顧客。所有這些都極大地改變了零售業對大小制造商、其它零售商和消費者的意義。如今，連寶潔公司都有一個由20名銷售人員組成的小組，專門與沃爾瑪公司聯絡。正如山姆.沃爾頓說：“作為一個公司（沃爾瑪），我們的目標是不僅為顧客提供最好的服務，而且具有傳奇色彩。” 

　　　　　　　　　　　　　　可口可樂：以特許占領全球市場

　　市場營銷一直被產品生命周期所困惑，但人們不得不驚嘆，可口可樂僅以單的可樂這一品種卻能風靡百年不墜。奧秘何在？它是靠它那神秘的“魔水”，使用特許的法寶，從而打破了產品生命周期學說。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　可口可樂已有100余年的歷史，在碳酸飲料行業占有無可比敵的占有率。它的營銷精神在于其產品配方一直保持秘密，這也許最能體現可口可樂的精神。百多年來，世界上和可口可樂的制造有關系的人前所未有的一致，保守可口可樂的配方，致使可口可樂的秘密被傳說、被精神化，從而大大增強了可口可樂的神秘感，促進了可口可樂產品的銷售。 
　　正是可口可樂神秘配方使得可口可樂能夠在今天給全球各地的分公司作授權生產方式。可口可樂公司總部提供“可口可樂原液”，其余99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各種添加物全部由當地調配。各地分公司的生產和銷售的基本方式、廣告宣傳、員工教育都由總部來決定，具體業務由各地分公司自己來開展，這包括各種瓶子、罐子、裝罐機器、輸送工具、冷卻機、攪拌機、紙杯等。 
　　可口可樂的授權生產方式使得它可以在世界各地建立銷售網絡，建立良好的零售線路。 
　　也得于可口可樂的神秘配方之福，可口可樂在口味上永遠保持一致，給消費者忠誠、忠心的感覺。在1984年，可口可樂的市場調查表明，55%的被調查者反映可口可樂不夠甜。以此為據，公司董事會決定于1985年4月改變可口可樂的配方，結果，遭到很多人的強烈反對，成為一時間轟動全美的特大新聞。公司每日 收到無數抗議信件和電話，在舊金山成立了一個“全國老可口可樂飲戶協會”，并舉行了抗議新可口可樂的游行示威。結果是，公司決定恢復老配方可口可樂，并將其更名為古典可口可樂，同時決定新配方繼續生產。這次重大的決策，使可口可樂公司每股股票猛漲2.75美元，而百事可樂則有微跌。 

　　　　　　　　　　　　　　　　　CTI：100萬挑戰2000億

　　在大公司壟斷的市場上，小公司是否有機會？如果有機會，究竟能夠創造多大奇跡？香港城市電信（CTI）主席王維基作出了響亮的回答：小公司不僅能夠挑戰“巨無霸”，而且還可以憑借過人的營銷創意，創造驚人的奇跡。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　 王維基1992年9 月帶著100萬港幣，從加拿大回到香港，成立了第一家挑戰香港電訊2000億電訊王國的小公司，當時CTI只有員工12人。但是7年后的今天，CTI已有員工500多名。1997年CTI在香港聯合交易所上市，1999年年初又成功拆分，在美國Nasdaq上市，CTI的市值也從2億港元一躍達到11月的38億港元。年僅37歲的王維基如今身家已達7億港元。 
　　CTI的成功在于準確的市場定位、“狂人”般的廣告和杰出的產品開發策略。CTI成立后，對對手進行了SWOT分析，認為對手的弱點在于成本太高，市場反應慢。結合香港電信業的壟斷特點，以及消費者的現實需要，CTI認識到，對手的弱點正是自己可以用來挑戰壟斷的突破口。因此，CTI決定把自己定位在“CTI永遠是最便宜的”，甚至向公眾宣布“無底價（即如對手減價，它一定減至更低）”。雖然在與對手之間出現了價格戰，但終因對手成本高于CTI，減價戰并未持續多久。但在這過程中，加上不斷變換、高投入的廣告宣傳，CTI成為香港人人皆知的電信業新秀，CTI的電訊客戶使用率大增75%。 
　　CTI在主動向巨人挑戰過程中，不僅壯大了自己，獲得豐富的回報，而且把原來是暴利的電訊服務變成了價格低廉，大眾化的消費品，改寫了香港電訊業的競爭格局。 

　　　　　　　　　　　　亞馬遜：網絡書店的領頭羊

　　網絡時代帶來無限商機，但是更在的商機在于對傳統產業及經營模式的挑戰。杰夫.貝佐斯獨具惠眼，開創了網絡時代圖書出版業的新紀元。自己也迅速成為世界級的百萬富翁。　　 
　　羅伊.奧爾德遜說：“營銷的目的是使供應部分與需求部分相匹配。”因此，傳統的零售方式可能會被全新的經營方式所代替。 
　　1994年，杰夫.貝佐斯還是是華而街一家基金公司的資深副總裁時，就注意到全球網絡的迅猛發展，他看到了一個更大的機會，網上商業。兩年后，他成了互聯網絡書店亞馬遜的執行總裁。他選擇書籍作為網上銷售和理由有兩個：一是可供銷售的書籍很多，二是出版界的競爭似乎并不十分激烈。他按世界上第一大河的名字給公司取名為“Amazon（亞馬遜）”，意思是他的公司所經營的書籍要比常規書店多出好多倍。 
　　亞馬遜是名副其實的虛擬公司，雖然它的營業額已達數百億美元，貝佐斯個人收入據估計也在1000萬美元以上，擁有職工110人，但亞馬遜網上書店既無門市，也無庫存。客戶只有進入它的網址后，可按書名、作者、題材或關鍵詞在包含110萬條書目的數據庫中查尋。發現想買的書并提出具體要求后，通過電話或網絡信用卡付款，就可以得到想要的書，即安全又可靠。 
　　像亞馬遜網上書店這樣的公司正沖擊著經營多年有傳統的出版行業。貝佐斯說，“這個行業并不合理。出版商承擔報有退貨風險，卻由零售商來預測需求量。”亞馬遜公司所定購的書，是顧客已經同意要買的，所經它的退貨率低于0.25%而整個圖書行業的退貨率高達30%。 

　　　　　　　　　　　　　　　雅虎：致富之道的革命

　　世界首富比爾.蓋茨曾經坦言，將來能超過和取代他的只有兩個人，一位是美國PC公司總裁戴爾；另一位是美籍華人首富楊志遠。在四年內，他與他的合作伙伴創造了網絡時代的一種營銷方式，一種品牌，一種文化。不僅奇跡般地把雅虎公司的市值提升到500億美元（是其創業投資的12500倍），而且他自己也擁有了18億美元的個人資產。雅虎創造的奇跡吸引了無數的追逐者和后來者，也引發無數青年的夢想。　
　　1994年，出生于臺灣省的楊致遠與大衛.費羅（David Filo）一起共同創造了雅虎互聯網瀏覽導引，并于1995年3月與他人共同建立了雅虎公司（Yahoo！Inc.），1996年4月12日雅虎公司股票上市，當天股價由13美元提高到43美元，收盤價是33美元，雅虎的市值達到8.5億美元。到1999年公司市值達500億美元。雅虎公司現有近2000名員工，是一家為全球8000萬用戶提供包括信息、通信和購物服務的網絡資訊檢索服務公司。 
　　楊志遠當初的想法就是把互聯網上大量的網站收集起來，做一個搜索器，方便人們去找，去搜索。后來，楊志遠敏銳地認識到電腦網絡的應用市場，雅虎不僅可以是提供分類目錄的網站，而且更是一種新媒體。成千上萬的人通過雅虎進入信息高速公路，是一個必經的門戶。雅虎公司憑借其年青有實力的隊伍，建立了一個類似網絡電話薄的檢索系統。通過它，用戶能夠作出自己的選擇，盡可能在最短的時間內，在國際互聯網上數十萬個主題中，找到想要找的網址。由于雅虎具有對手難以模仿的實力，1994年底前，雅虎已成為國際互聯網導航界的領導者。雅虎的定位是在網絡時代的新媒體，因此，它還獲得了眾多、付費廣告商、贊助商的親睞，僅99年3-6月份，收入就達1.15億美元，利潤約3000萬美元，其中大部分是廣告收入。目前，雅虎已成為世界上最受歡迎、最先進、最有功效的國際網絡檢索公司。