本人曾服務過一家新銳工業企業，他們原有的銷售總監去當經銷商了，剩下的10多個銷售人員一時間群龍無首。由于老板嘗盡了帶新人的痛苦，且當時的采購、工藝改進、質量穩定和 售后服務 等問題已經讓他心亂如麻、疲于奔命了，于是決定請一個超級能人來 管理 銷售。憑借對行業內人士的多年接觸，老板很快就鎖定了行業內一家知名外資企業的高級銷售經理。此人曾有過個人銷售業績占公司總業績1/3的輝煌經歷，并且都是行業內難以想象的大訂單，客戶影響力很大。老板迅速將他“挖”到了自己的院子里。
這位新總監一到任，立即先對銷售結構進行了一番“變革 ”。首先，采取全面責任制，銷售總監擁有相當大的市場預算、產品定價和 售后服務 處理等權利，而銷售人員則采取目標責任制，其工資和待遇與當月銷售額和匯款密切掛鉤。這種責權利相對明晰的做法是有一定可取性的，一來符合外資企業的預算制，二來可以相對獨立于老板，免受各種“心血來潮”式的干擾。其次，新任銷售總監還對銷售流程進行了變革：一改原先單干的做法，取代以每兩個銷售代表配備一個 售后服務 人員，在對老經銷商回訪促進訂單的時候，可以邊解決之前的售后問題，邊促進經銷商銷售信心，起到彌補過錯、增加新訂單的雙重作用。同時，對業務人員進行了專業知識、銷售技巧、拜訪規范和開發流程規范等系統學習 ，并梳理和整頓了之前相對松散、互相抵觸的 銷售 管理 制度，更加明晰了崗位職責和流程。這些 銷售 管理 上的規范動作，體現了一個外企銷管人員的基本素養。
做完以上工作后，新任銷售總監決定對老經銷進行了一次摸底式的排查，試圖了解一下自己的銷售家底。不了解還好，一了解就出了事，對老經銷商的拜訪變成了批斗會。經銷商的抱怨此起彼伏：企業的承諾不到位、質量問題造成了客戶付款延遲等等。本來是想鞏固一下老經銷商的銷售基礎，最后反倒弄成了道歉、安撫和和稀泥了，一趟跑下，銷售總監精疲力竭，傷痕累累。
回來整理了一下頭緒之后，銷售總監拿出一份很有分量的《經銷商訪談報告》交給老板，并就此深談了一番。老板也是滿肚子苦水：由于產品屬于創新品類，供應商原材料和自身的生產工藝不過關，雖然總體質量和效能優于目前的成熟品類，但在穩定性方面一時還難以做到完善，故障率的確比傳統同類產品高出不少。可公司已經在這一塊投入了大量的售后維修隊伍，加班加點地改進工藝，還給簽約經銷商提供一些易壞部件。所以，更大的改善方案還需要時日。
眼看老經銷商群體一時半會難以走出“售后門”，今年的銷量指標只能另求他路了。于是銷售總監把銷售隊伍分成二個階梯：經銷商大戶組、普通經銷商組。毫無疑問，大戶組由他本人掛帥，并指定一名比較能干的經理負責普通經銷商組的全面開發。
總監開始跟之前外企的經銷大戶接觸，希望他們能夠在經銷清單里加入自己的新品類，做成品類齊全、品牌選擇面寬的代理格局。這些經銷商倒也給面子，紛紛答應考慮做代銷，但開出的價碼也不低：
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提供2-3臺樣機，提供1-2名常駐售后維修人員，1名銷售代表幫助開發終端客戶，而且，若是工廠產品質量造成的相關損失，全部由工廠承擔。
拿著這份沉重的“口頭承諾書”，心情矛盾的銷售總監走進了老板的辦公室。一番局勢分析之后，他和盤托出上述構思和設想。老板不僅沒有跳起來，甚至還表現出高興的樣子，畢竟這些行業經銷大戶還是第一次顯露出經銷興趣，不容易!可仔細盤算一下，老板發現預先投入需要很多，工廠的資源幾乎全部被占用。而且，這些大戶不知出于什么原因，沒有給出年度銷售承諾，所以必須從此處打開缺口。
銷售總監覺得有必要探探經銷大戶們的實底了。攤牌后，經銷大戶說出了他們的想法：像這種所謂性價比高的新品類和新品牌，需要投入大量的店面位置、人員和宣傳資源，還不能強行勸客戶選購，否則會影響原本順暢的生意，所以只能見縫插針地推薦，做起來特別辛苦和別扭。他們甚至還擔心現在合作的大品牌廠家會有意見，造成雞飛蛋打的局面。至于銷量預期，由于心里一點底都沒有，談不上給廠家一個明確的交代，所以，不是經銷，而是代銷，若是客戶群比較認可，再談經銷合作的細節也不遲。
像是一堵軟墻，把看似可能的合作機會擋住了。新任銷售總監只得在中小經銷商戶身上下功夫了，可這一塊的開發也是荊棘滿布。中小經銷商最大的好處是來者不拒，只要比較合適的廠家品牌，他們都會愿意洽談一番，多了解一下行情，還可以給自己留一條后路。他們一般本錢小，人很勤奮，隊伍不齊，老板自己就是全能“大拿”。但要正兒八經地談合作，他們會曲里拐彎里地不斷提出很多細節，總體算下來比經銷大戶還苛刻，說客氣點是請求扶持，其實不過是趁火打劫。而且相比大經銷戶，中小經銷商是沒有什么保障和承諾的，做一單是一單。廠家若想出量，要么密集招商，要么找一個網絡健全的大戶，由總監本人往下分銷和 管理 。
三個月了，雖然在策略、思路、流程控制和銷售人員 管理 學習 上，新任銷售總監也的確做出了不少貢獻，而至今一個新訂單未開的尷尬局面，讓他信心大減，不知所措。怎么跟老板交代不是問題，關鍵是無法跟自己交代，這簡直是自己職業生涯的一大恥辱。他甚至都懷疑自己是否適合到民營企業任職了，原先的輝煌業績究竟是平臺的支撐為主，還是個人努力為主呢?
上述的真實故事只是以銷售總監的感受和經歷為側重點，真正的情況更為復雜。那么，曾經叱咤風云的行業銷售冠軍，為何兵敗麥城?我認為，應當從客觀和主觀兩個層面進行剖析。
客觀原因包括產品質量、品牌、網絡、團隊等四個典型問題。當工業企業有了自己的拳頭產品，并找到了不錯的利基市場后，便一路高歌猛進了。但此時，產品的性能穩定性往往會出大問題，讓現有的客戶和經銷商產生疑慮，更讓自己的新任銷售總監的士氣受到打擊。此時品牌和網絡也才剛剛有些氣候，需要公司投入大量資源進行拓展，但往往在這最關鍵的時刻，急于取得現實戰果的企業會釜底抽薪，將該投的資金挪作它用。