某大型食品企業(yè)2007年以前的主導產(chǎn)品是面向農(nóng)村市場的低價產(chǎn)品，2008年以來隨著農(nóng)村消費水平的提高，中檔產(chǎn)品的需求量迅速提升，但企業(yè)推出的中價產(chǎn)品、平價產(chǎn)品在推廣的過程中受到業(yè)務人員、經(jīng)銷商、二級分銷商的層層阻力，導致產(chǎn)品得不到各級人員的積極推廣，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不能得以有效提升。　
 
　　為破解這一困局，該企業(yè)針對不同的區(qū)域?qū)氩煌漠a(chǎn)品貢獻系數(shù)，調(diào)整對不同區(qū)域人員的考核力度。經(jīng)過一年多的努力，該企業(yè)在其覆蓋的主體區(qū)域市場上，成功地撬動了一個又一個板塊市場，并形成了所在行業(yè)最適應中國縣鎮(zhèn)級市場需要的產(chǎn)品體系。　
 
　　什么是產(chǎn)品貢獻系數(shù)？產(chǎn)品貢獻系數(shù)既是企業(yè)從財務角度衡量產(chǎn)品對企業(yè)利潤貢獻大小的一個標尺，也是企業(yè)從 營銷 角度衡量產(chǎn)品對自身市場重要程度大小的一個標尺。　
 
　　企業(yè)及區(qū)域?qū)氘a(chǎn)品貢獻系數(shù)的重點步驟如下：　
 
　　1.企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品貢獻度設定產(chǎn)品貢獻系數(shù)。
　　
　　產(chǎn)品貢獻度一般從兩個方面衡量：一是產(chǎn)品的利潤貢獻及預期利潤貢獻；二是產(chǎn)品的銷量貢獻及預期銷量貢獻。產(chǎn)品貢獻系數(shù)設定方法有兩種：　
 
　　（1）對于企業(yè)有利潤貢獻（或有預期利潤貢獻）且對市場具有正向作用的產(chǎn)品，貢獻系數(shù)為大于1的某個數(shù)字；對于企業(yè)利潤貢獻小且對市場重要程度呈遞減狀態(tài)的產(chǎn)品，貢獻系數(shù)設定在0與1之間；界于上述兩類產(chǎn)品之間的產(chǎn)品，貢獻系數(shù)為1。　
 
　　（2）企業(yè)先從利潤貢獻和銷量貢獻的角度找出一支產(chǎn)品貢獻系數(shù)可設定為1的產(chǎn)品；然后，把其他產(chǎn)品與該產(chǎn)品的貢獻度進行比較，貢獻度大于該產(chǎn)品的產(chǎn)品，貢獻系數(shù)設定為1以上的數(shù)字；貢獻度小于該產(chǎn)品的產(chǎn)品，貢獻系數(shù)設定在0與1之間。　
 
　　2.產(chǎn)品貢獻系數(shù)須結(jié)合不同區(qū)域“小步快跑”地導入。　
 
　　不同區(qū)域市場需要不同的產(chǎn)品體系，在企業(yè)層面制訂的產(chǎn)品貢獻系數(shù)的框架下，區(qū)域經(jīng)理需要結(jié)合區(qū)域市場的運作策略與上級進行溝通，制訂符合本區(qū)域運作的產(chǎn)品貢獻系數(shù)。　
 
　　產(chǎn)品貢獻系數(shù)的導入要“小步快跑”。在導入之初， 銷售 團隊會有一個適應周期。在適應周期內(nèi)，不同產(chǎn)品之間的貢獻系數(shù)差距不宜過大，以防止業(yè)務人員一個月下來辛苦創(chuàng)造的銷售額被“大打折扣”，因此在這個階段，應保證區(qū)域總體的銷售貢獻度略大于當月的銷售額。比如某區(qū)域當月銷售額為950萬元，按各產(chǎn)品貢獻系數(shù)核算后，該區(qū)域的銷售貢獻度為1000萬元，以此大大提高業(yè)務人員對產(chǎn)品貢獻系數(shù)核算法的積極性。在業(yè)務人員適應該核算法后，再逐漸拉開不同產(chǎn)品貢獻系數(shù)之間的差距，以進一步刺激并推動業(yè)務人員完成整個產(chǎn)品體系的推廣，而不是偏重于銷售“好賣的產(chǎn)品”。　
 
　　3.產(chǎn)品貢獻系數(shù)要隨環(huán)境和時間的變化而調(diào)整。　
 
　　產(chǎn)品貢獻系數(shù)不是一成不變的。隨著市場競爭對手和消費需求的變化，產(chǎn)品的重要程度在發(fā)生變化；隨著時間的推移，產(chǎn)品的生命周期也在發(fā)生變化。區(qū)域經(jīng)理要結(jié)合上述變化及時提出產(chǎn)品貢獻系數(shù)的調(diào)整意見，報上級主管審批。　
 
　　4.用產(chǎn)品貢獻系數(shù)衡量業(yè)務人員 績效 。　
 
　　導入產(chǎn)品貢獻系數(shù)考核法后，完成同樣銷售額的業(yè)務人員給企業(yè)創(chuàng)造的貢獻度往往是不一樣的。
　　
　　比如：甲、乙兩個業(yè)務員某月的銷售目標是110萬元，一個月下來兩人都完成了100萬元的銷售額，兩人銷售目標的達成率卻是不一樣的，因為甲完成了產(chǎn)品貢獻系數(shù)為1.5的A產(chǎn)品30萬元，產(chǎn)品貢獻系數(shù)為1的B產(chǎn)品50萬元，產(chǎn)品貢獻系數(shù)為0.8的C產(chǎn)品20萬元；乙完成了產(chǎn)品貢獻系數(shù)為1.5的A產(chǎn)品10萬元，產(chǎn)品貢獻系數(shù)為1的B產(chǎn)品30萬元，產(chǎn)品貢獻系數(shù)為0.8的C產(chǎn)品60萬元。按照產(chǎn)品貢獻系數(shù)考評的結(jié)果如下：　
 
　　甲的銷售貢獻度=30萬×1.5+50萬×1+20萬×0.8=111萬(元）　
 
　　乙的銷售貢獻度=10萬×1.5+30萬×1+60萬×0.8=93萬(元)　
 
　　因此，同樣是完成100萬元的銷售額，甲的銷售目標達成率為100%，而乙的銷售目標達成率只有84.5%。
 
　　通過上述案例及產(chǎn)品貢獻系數(shù)的導入步驟可以發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品貢獻系數(shù)雖然只是一個個小數(shù)字，但它們可以把業(yè)務人員自身的利益與企業(yè)的利益、市場的需要捆綁起來，既調(diào)動了業(yè)務人員的積極性，又給他們施加了壓力。各區(qū)域業(yè)務人員在產(chǎn)品貢獻系數(shù)這一“指揮棒”下，將逐漸從一開始“不得不做”的狀態(tài)，過渡到后來“高高興興”地承擔起一支支產(chǎn)品的“保姆”職責，進而為企業(yè)撬起一個優(yōu)良的產(chǎn)品體系。