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    百戰歸來,清大EMBA再啟程

    東西方績效觀的差異

    薪酬績效 46
     現在,多數企業對 績效 管理 已不陌生,或多或少都有一些體會和思考。同時,也都感到績效管理很難,想說愛你不容易。為什么績效管理難?因為績效就是成績和效果,因為績效管理就是激發每個人的績效動機,要風得風,要雨得雨,當然不容易。

      績效管理是個大題目,是個系統工程,比如績效目標、績效輔導、績效考核、績效控制、績效評估、績效溝通,需要討論的問題方面很多,但我覺得最重要的是績效觀。不同的績效觀會決定你績效管理的原則、機制、方法和風格,而績效觀又是你全部價值觀的一部分。

      我們都了解東西方管理的分野,可以說在績效管理上,以歐美為代表的西方和以日本為代表的東方其價值導向也明顯不同。

      歐美國家強調制度的剛性,標準的精準,鼓勵個人奮斗,倡導內部競爭,有許多模式方法。我們也有些企業曾嘗試過什么末位淘汰,什么360度考核,許多咨詢公司也為企業設計過各種各樣的績效管理體系,最后大多不了了之。

      日本的索尼有一段時間,也推行西方的績效管理模式。他們花費大量精力和時間,把各項工作要素量化,而真正面向市場和顧客的工作反而敷衍了事。幾乎所有的人都傾向提出容易實現的低目標,上司不把員工當做有感情的人看待,業務部門互相掣肘拆臺,追求眼前利益之風蔓延,使索尼的挑戰精神、團隊合作消失了。結果,產品質量出現嚴重事故,給索尼造成重大損失。

      近讀《中外管理》上稻盛和夫與張瑞敏的對話,很受啟發。稻盛說:歐美國家都實行績效主義,按績效分配工資獎金。這種做法確實很有刺激性,努力的人會更努力,業績越好收入越高,但一旦 銷售 額下降,他們也成為不滿分子,整個公司氣氛就會變壞。稻盛的做法是:對業績好的人會尊重他們、贊賞他們、感謝他們,但不用金錢刺激,效益好時我會給全體人員增加收入,讓大家都高興。這種制度能促使員工互幫互助,同甘共苦。他說:我強調團隊精神,我珍惜認真工作的每一位員工,只要我們大家團結一致,拼命努力,我想我們絕對不會輸給那些唯利是圖的團隊。

      以上兩種不同的績效觀,一是強調個人和金錢,一是強調團隊和精神,我不敢說哪種績效觀是好的,絕對正確的。我只能說在績效管理上,不能一種模式,不能照抄照搬,一定要看自己企業的基礎和文化適合什么樣的績效管理,一切要從實際出發,以績效成果為衡量標準。也許還有第三種績效觀,能更有效和適合,讓我們在管理實踐中去創造、去探索、去總結。

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