針對這一困境，我們需要來認識一下“創新金字塔”這個概念：
在金字塔的頂端，是數個占據最多投資資源的重大創新；
中部則是一組已處在測試階段的中等規模創新，這些創新前景良好；
金字塔寬大的底部則是一些尚處于早期階段的創意或漸進式創新。
在金字塔內，創意和影響力可以上下流動。這一模型為成熟企業構建創新系統具有重要參考意義。
從1980年代初信息化時代開始，我對諸多著名企業在全球4次創新浪潮中的表現進行了深入研究，總結了4類錯誤，并提供了應對舉措。
1. 戰略錯誤：門檻過高，視野太窄
拒絕那些乍看上去并不起眼的小機會；
認為只有新產品才算創新，不把新服務和流程改進當作創新；
推出太多小改進的延伸產品，不僅讓消費者感到困惑，也增加了公司運營的復雜性。
應對舉措
拓寬眼界，擴大搜索范圍。
在公司“創新金字塔”的頂端規劃幾個大創新，清晰地代表公司未來發展方向，并將公司大部分創新資金分配給這些項目；同時廣泛投資于一批早期創新項目和漸進式創新項目。
2. 流程錯誤：控制太嚴，喪失活力
創新項目在進行計劃、預算和定期評估時，必須遵守和成熟業務一樣嚴格的標準；
公司只有在經理們完成自己承諾過的事情時，才給予獎勵；不鼓勵他們根據實際需要隨機應變。
應對舉措
增加流程規劃和控制系統的靈活性。
例如，為不期而至的機會預留特殊資金。英國廣播公司（BBC）曾經因觀眾大量流失而苦苦掙扎，當公司高管在一個賬戶中設立特別基金支持創新提案后，一名新員工將原本分配給一部電影的資金，用來制作電視劇《辦公室》（The Office），結果這部電視劇后來成為英國數十年里最受歡迎的喜劇片。
3. 結構錯誤：人員聯系松散，分拆唐突
將羽翼未豐的新業務和現有成熟業務隔離開來；
在公司內部創造了兩類不同的員工層級：一類是工作充滿樂趣的創新團隊，一類是必須創造利潤的主流業務團隊。
應對舉措
在創新團隊和主流業務團隊之間加強聯系。
在創新業務成員和主流業務成員之間多進行一些溝通，鼓勵相互學習，推進新業務與主流業務的整合。公司可以讓主流業務部門指派代表到創新團隊中輪崗，或到創新指導委員會中任職，以此與創新團隊形成交集；公司還可以找出那些擁有橫跨創新與主流業務團隊非正式人際關系網的管理者，鼓勵他們加強與兩方面員工的聯系。
4. 技能錯誤：領導力太弱，溝通太差
過早地將創新人員調離到其他崗位，導致創新團隊無法形成良好的氛圍；
認為創新團隊應該由最好的技術人員來領導。
應對舉措
挑選人際交往能力強的創新者，擔任團隊領導。
這些人會保護創新團隊不受外界干擾，帶領團隊成員追求共同目標，并充分利用每一個人的不同優勢，最大化地分享知識。
當年美國著名家居企業威廉姆斯-索諾馬（Williams-Sonoma）在成立電子商務團隊時，并沒有指派一個技術專家，而是指派了一個善于搭建團隊的人擔任領導者。這位管理者組建了一支“混搭”隊伍：既有供職于現有業務團隊的員工，他們可以發揮外交大使的作用，與之前合作的團隊繼續溝通；也有具備不同技能的新員工。這支電子商務團隊后來大獲成功。
