2006年１月１日下午17：00，盡管寒冬的天氣陰霾霧濃，寒風襲人，但“海聯大酒店”會議廳內春意融融，歡聲笑語，五十多位青年男女歡聚一堂。
很快，一個個“換向思維”、“擊鼓傳花”等游戲使大家進入狀態，掌聲、笑聲、喝彩聲此起彼伏，熱鬧非凡。在熱烈的氣氛中促進參與者彼此間的交流與溝通。與此同時，通過“紅娘主持人”熱心牽線搭橋，一對對青年男女開始了相互交談和初步的了解。聯誼會整個大廳充滿歡聲笑語和青春氣息，為他們交談、交流，相識、相知營造出一個歡樂、和諧、寬松的氛圍，最終還選出了本次活動的“最具人氣男士”、“最具人氣小姐”、“最有魅力男士”和“最有魅力小姐”。
看著這么熱鬧的氣氛，不知情的人或許以為這是政府或者是某個機構操辦的一個相親會或者聯誼活動。其實，這是青島亨達集團為自己的內部的員工準備的“元旦之約”青年聯誼會。
據了解，像這樣的活動，亨達集團經常展開。20多年了，亨達管理者深諳一個道理：企業就是一個家，企業和員工之間不僅僅是簡單的雇傭關系，員工就是家庭的成員。有了這種關心，員工就會以企業為家，雙方為共同的目標一齊使勁。
企業是個家，如果把職工變成家中的各個成員，那么這個企業就成功了。很多的企業，在維持與職工的“家”的關系時，僅僅是單純的金錢關系，這就像是兒女給自己的父母打工，父母給他們錢一樣，雖然從本質上看，是一種勞動付出的回報，但在味道上卻變了，也就不符合中國人傳統的濃濃親情味道。
通常，企業員工因為缺乏共同價值理念，一方面為個人利益私下搞第二職業，挖企業墻角。另一方面，員工之間爭權奪利，不能團結共事。因為來企業就是為了賺錢，少干活多拿錢是每個員工的愿望。在這種企業“打工”的感覺和思想在員工身上表現得十分清楚。
其實，每個成功的企業都在做同樣的事情，成功的或者比較成功的企業，都把企業與員工的關系拉的近一些，形成一種親情的關系，而做得不好企業也就維持在了相互雇用的關系上，而甚至則變成刀刃相向。
那到底怎樣才能把企業和職工變成一家人，變成一種親情流淌在其中的濃濃情意？一個詞：企業文化。
有些專家提出“企業文化對員工來說應該是一種待遇”如果這種說法成立，那么企業文化搞得好的企業肯定對人才更有吸引力。工作在具有優秀企業文化的公司，員工心情舒暢，更易做出成績，而且，有一種無形的激勵促使員工為完成企業目標勤奮工作。
不同的企業，其塑造的企業文化是不同的，比如可口可樂的和沃爾瑪的可能就不同，思科的和耐克的也不同。不同行業的企業文化可能不同，同一行業的企業，其企業文化也不盡相同。但是大家的目標是殊途同歸的，那就是往一個目標上靠——把企業變成一個家。
員工實質上是一群打工者，但是如果塑造他們的歸屬感。讓他們融入到亨達中，這是一個世界性的課題，不過，亨達“建百年企業，樹世紀品牌”的感召下，用自己的企業文化，讓企業有了一種凝聚力，這種文化，亨達用自己的話定義為：“家文化”。
跨國企業的文化治理
日前，一項調查由南開大學國際商學院公司治理課題組完成，其課題的主要內容是對跨國公司在華三資企業的公司治理狀況進行一次全方位的調查，調查對象為天津開發區1000萬美元以上的200家三資企業的總經理或副總經理，采取直接走訪和問卷調查的方式，以信函、傳真或電子郵件的方式進行。調查歷時兩年。
報告顯示，由于三資企業都是非上市公司，雇員不持股，因而不能通過股東大會對公司進行有效的治理。在這里，雇員是通過企業文化對公司進行一定治理的。這種治理帶有被動的色彩，不是雇員首先想到的，而是公司主動采取的。企業文化將母公司一些好的經營理念和行為方式傳導給合資企業員工，讓他們按照公司所倡導的方式行事。這一方面增強了員工對企業價值觀的認同感，另一方面也使員工能夠對管理人員的行為形成一定的監督。
報告還顯示，天津經濟技術開發區目前已形成三種企業文化，一種是歐美型企業文化，一種是日本型企業文化，再一種是借鑒型企業文化。
以摩托羅拉(中國)電子有限公司、天津可口可樂有限公司、梅蘭日蘭有限公司等為代表的歐美型企業文化，所表現的是以人為本的價值觀，即“信任、自由、尊重個人”，“大家都是一家人”，充分尊重人的個性，努力營造平等、透明、寬松的氛圍，充分調動員工參與企業生產管理的積極性和創造性，從而樹立一流的產品形象和企業形象。
以天美汽車配件有限公司、雅馬哈電子樂器有限公司等為代表的日本型的企業文化，追求“人和”、“至善”，“上下同欲者勝”的群體共同意識，強調“獻身”、“報恩”的精神，嚴格遵守等級秩序，極力提倡約束個性、服從大局的理念等等。
以韓國、新加坡等東南亞國家企業為代表的借鑒型企業文化，融匯吸收了東西方經濟發展和企業管理的特點，具有較強的“親和性”。
調查人員說，雖然這些企業文化特點不同，但是都結合中國當地特色作了調整，以使在華企業更適應本地化的趨勢。
有特色的企業文化才有生命力。而許多企業文化塑造中忽視了這一點。企業文化、企業形象都是企業差別化戰略，企業文化作為組成企業核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈爾“裝點人生，服務社會”都體現了企業的個人特色和極深的文化底蘊。
民企文化塑造要根據行業特點、地理特點、產品特點等，盡可能挖掘出有別于其他企業的文化特征。23年的企業磨礪，亨達走出了一條自己特色的和諧文化的發展道路，它通過“家”的溫情，把企業和員工緊密地聯系起來，不但讓員工在企業中找到了一種家的溫馨感、歸屬感，而且還提供了一個好的和諧的外部內部發展環境，充分發揮員工的積極性，通過他們的聰明和才智，創造了高的價值。
把員工當子女
2006年3月份，在召開的青島市創建知名品牌總結表彰大會上，亨達集團當場宣布將政府獎勵企業的“中國馳名商標”、“中國名牌”的300萬獎金全部用在企業學習型組織的打造上，用在整個集團公司后備力量的培養和創新的獎勵上。利用這部分資金，該企業又送出18名企業員工就讀北大在我市舉辦的EMBA班。據了解，本次輸送員工參加EMBA學習，是亨達集團第二批由企業出資培養的EMBA學員。
據北大EMBA班在青島的協辦單位西格瑪管理咨詢機構的負責人稱，目前在島城如此大規模、高規格、有計劃地組織員工參加EMBA系統學習的企業屈指可數。
據亨達集團總經理單存禮講，根據員工學習情況，亨達還將陸續選送優秀職工進修，爭取在兩年內中層以上人員全部實現MBA畢業，為企業的持續發展提供人資保障。
在亨達，不提倡殺雞取卵的過度用人方法，而是把培養人，挖掘他們的潛力作為了自己企業文化的一部分。就好比父母不斷培養自己的兒女一樣。
而在2006年11月29日，省工會宮詳宏部長率領的“省勞動關系和諧企業”評定小組，曾經對亨達集團的和諧企業建設給予了高度評價，指出，亨達集團實施的法制化與民主化相結合的管理方式是促進企業和諧化建設的重要經驗。
在企業23年的發展中，亨達始終堅信“經營企業的關鍵是經營產品，核心是經營好員工”，公司嚴格執行國家《勞動法》的規定，與所有員工簽訂規范勞動合同，并切實保障員工權益。公司成立了工會及婦女代表大會，并代表工人與公司簽訂了女職工特殊保護專項集體合同及工資集體合同等多項集體合同，并監督合同的實施，切實保障了員工的利益。為保障員工的身心健康，公司通過了GB/T18001職業健康安全管理體系的認證，并每年定時為員工進行健康檢查。
在加強制度化管理的同時，公司在內部全面推行民主化建設，公司不但按期召開職工大會、專題研究會，還通過報紙、企業網站、宣傳欄、意見箱等渠道建立通暢的言論渠道，實現信息的及時反饋、意見的及時上報與實施，每月都有近百條建議與意見被提出。同時，為了真正形成一個民主化的 “大家庭”，傾聽廣大員工的心聲，實現讓員工“管理自己、監管主管、統管企業”的內部管理模式，亨達集團全面引進現代管理學最新管理理念——員工關系管理，提高職工參與企業管理的能力，相繼成立了由員工代表組成的八大小組，參與企業日常運營與監督。
這八大小組分別為干部監督管理小組、信息溝通小組、生活娛樂小組、工藝創新小組、開源節流小組、現場督察小組、學習小組和品質小組。干部管理小組主要是監督所有管理干部的日常行為和管理決策，并可使信息直達總經理，以實現監督與考核；信息溝通小組主要針對企業內部信息不暢的問題，做到聽取一線員工的聲音，并及時反饋給相關領導和主管部門進行解決，并同時處理好員工的情緒問題；生活娛樂小組主要負責員工節日活動以及業余休閑活動的組織、進行，豐富員工生活；工藝創新、開源節流和學習小組，主要負責征集創新、開源節流以及學習、學習 建議和實施；而現場督察小組和品質小組，主要負責生產過程中品質的控制、現場管理等等。
小組成員全部由一線員工組成，每周召開例會，收集意見，提出建議，并形成報告直接呈報總經理，同時，可以組織以員工為主體的各種活動，激發員工熱情，豐富員工生活，真正體現了企業“員工為第一客戶”的管理精神，全面提升了企業的運營質量。
讓員工實現價值
人的社會性決定人的需要具有層次性，當生存需要解決后，人們便有了更高層次的需要：被尊重的需要，實現自身價值的需要。這就決定了人們工作的目的不僅為了錢，還希望有良好的工作環境，和諧的人際關系，以及自身價值的實現。
實施企業文化塑造，并非務虛，而是務實，是從務實中體現出企業文化。所以企業文化塑造并非僅僅是喊口號，搞運動。他要求從物質層（產品辦公環境廠房綠化）制度層（規章制度行為準則）和精神層（價值觀經營理念等）全面規劃塑造。從有形中體現無形，用無形強化有形。
一個企業是否有活力，關鍵在于是否能形成一種競爭與激勵并存的機制。只有在良好的競爭與激勵的環境下職工的積極性創造性才能得以充分發揮。
經過多年的探索和實踐，亨達目前已經形成了調研、規劃、激勵、實施、轉化投產的完整的創新流程體系。這種機制已經從技術研發部門延伸應用到整個公司，在集團范圍形成了濃厚的創新氛圍，為工作的開展提供了良好的制度保障。
在亨達，每一位員工都會對這些內容不會陌生：《科研課題管理辦法》、《新產品研發管理規定》、《科研經費管理規定》、《技術中心分配激勵機制》、《安全生產責任制》等制度，正是這些制度的出臺和有效實施，才使技術創新活動有規可循，有章可依，確立了企業技術創新主體地位，增強企業技術創新的內在動力。
企業將每年7月份定為公司的“專利月”，在全公司范圍內發起全員參與的創新活動，同時加強了創新成果的市場轉化。
在加強職工教育學習 制度上，亨達集團采用了三線聯動的方式。一是認真搞好崗前學習 。公司每年都要撥專款，由技術部門組織對新入廠的職工進行現代企業管理制度和生產技術學習 ；二是扎實搞好崗中學習 。為使學習 、生產兩不誤，工會根據學習 教材內容，采取集中學習 與個人自學相結合、理論學習和現場觀摩相結合的方法，使職工既學習到比較系統的理論知識，又在互動交流中掌握了實踐經驗，提高了實際業務水平；三是請技術專家到公司講課或組織相關人員到大專院校、科研院所學習 學習，培養造就了一批技術拔尖人才，他們已經在各自的崗位發揮著中流砥柱的作用。通過豐富多樣的學習 形式，激發了全體員工的創造熱情和積極性，最大限度地發揮了職工創新、創造潛能，為企業實現技術進步，增強市場競爭能力，提高企業經濟效益打下了良好的人力資源基礎。
為了調動公司員工的創新的積極性，亨達實施了一套新的施政綱領—— “業績工資制”。對于管理類精英，視其對公司貢獻的大小給予一定的“提成獎”；對于技術類員工，公司則根據其技術創新所獲得的市場拓展效益來定，按銷售額的一定比例提成，這樣的分配政策，使員工真正與公司“捆綁”起來，對企業產生了強烈的認同感。在此基礎上，公司還制定了相關的獎勵政策，對工程技術人員實行津貼制，并專門成立項目評審組，按項目的等級對有突出貢獻的人員給予500—3000元的獎勵。
公司通過不斷完善科技創新激勵機制，運用產權、市場等力量和手段，來影響創新活動。通過確定發明、創新者成果的產權歸屬，合理確定發明創新者的私人收益在社會收益中的比例。信息收集、科研開發等人員共同參與創新，傳播知識、交流經驗、思想、方法等，觸發研發人員的創新思想，激發他們的創新熱情，切實提高創新型研發人才待遇,加大對有突出貢獻研發人才的獎勵力度，并鼓勵研發人才用科技成果、專利入股的辦法提高研發人才創新熱情。
同時，亨達通過“請進來，送出去”的學習 方式，在內部培養和選拔了一批具有研發實力的專業人才，并通過重點高校的聯合，每年不斷選拔部分優秀畢業生作為新鮮血液進行補充，為技術創新準備了后繼力量。
在企業內部，在高層與基層員工間，亨達也開始推行“雙向激勵”：從集團高層到一線員工人人參與技術創新，從而營造了良好的創新氛圍。
在大力宣傳表彰先進典型的同時，公司還通過各種形式，充分發揮典型的示范輻射作用，以一帶十，以優秀班組帶動先進車間，這些舉措使亨達集團呈現出了“全員創新”的景象。
在全員創新的氛圍中，亨達的科技創新百花齊放：2003年總經理單存禮的作品在 “真皮標志杯”全國皮鞋設計大賽中分別獲得女鞋和女靴一等獎；2005年技術中心職工蘭翠萍獲得山東省首屆皮鞋縫紉工技能大賽第二名；2006年9月，又有四款產品在2006真皮標志杯全國皮鞋設計大獎賽中獲得一、二等獎。同時，皮革無縫粘結鞋等三項科技成果被青島市認定為“青島市高新技術產品”，《加快企業發展大膽變革 創新》《面向21世紀的企業管理創新與發展》2篇論文獲山東省優秀創新論文一等獎；2006年10月，皮革無縫粘結技術更是通過中國輕工聯合會科學技術發明獎審核，該項技術在全國推廣使用后，每年將會為國家節省皮料15.3億平方英尺，年節約額達382.5億元，為皮革行業循環經濟的發展起到了直接的拉動作用……
細微之處見真情，通過一點一滴的積累和沉淀，亨達集團逐步形成了自己獨特的文化氛圍。它所營造出來的“家”，讓員工能夠發自真心的踏實工作，把公司的事情當成自己的事情來對待。而且，使得員工隨著公司的發展而發展，在發展中實現了自己的人生價值。也真正的讓文化在企業中不但充當了潤滑劑，而且還添加了催化劑，推著企業向前發展。
在中國企業的競爭中，文化競爭一旦真正上升到企業戰略的層面上來，就會迸發出勃勃生機與無盡活力。我們每一個企業的管理者必須明白，中國企業需要中國式的管理智慧，讓品牌、文化成為全球市場上最樸素的語言，最讓人能聽得懂的語言，我們需要艱苦卓絕的修煉、漫長的商業磨礪和扎扎實實地去做。
亨達所倡導并營造的“家”文化，分明讓我們看到這種文化的深刻影響力。
