2011年7月17日-18日，由中國企業聯合會、中國企業家協會聯合主辦的“全國企業文化年會(2011)”在北京隆重舉行。在談及企業文化建設的時候，柳傳志說聯想的做法是要入模子。人人進來就得進入這個模子里，不能有人不遵守。模子是可以改的，新來的人有更創新的思想，模子可以改動，但是不管你帶什么先進思想來你也得先遵守完以后才能改。
以下是柳傳志的發言整理：
聯想發展到現在已經26年了，當時和我一起辦起來的企業大多數現在銷聲匿跡了，但是聯想還在持續發展。先簡單介紹下聯想是怎么產生和發展的。84年，中國科學院在計劃體制外投資了20萬人民幣，由我和10個工程技術人員在一所平房里辦的這個企業。
現在這個最新情況是聯想員工已經有3萬5000人，其中有7000多名國際員工。我們在05年的時候專門請咨詢公司給我們做了一年調研，這調研結果就是我體會到了企業文化的作用，但是企業文化怎么定義?怎么形成、怎么起作用?以后怎么傳承?
當時定義企業文化有兩部分內容;一，核心價值觀。核心價值觀整個企業所有員工從上到下，大家應該做什么?覺得什么好?什么不好不許做什么?這一點應該是明確的。這里面有很多制度不一定是寫到規章里面的，但是希望每個人都往這方面去做，這是所謂的核心價值觀。
另外一點是方法論。一個企業應該有自己方法論，我們怎么去做事情?怎么樣形成自己的管理規律。我把聯想的管理規律分為兩個層次;
第一，黃色屋頂的層面。屋頂的層次是說每一個企業都要對運行層面，對它的管理進行深刻的研究，這是我們認為小企業文化從小要開始建立，但是小企業它在進行管理的時候先得把自己行業是怎么回事，弄的很明白，就像當年聯想很小，我們在跟外國企業競爭，怎么從2.4達到2.7?跟每個行業細小環節都進行了分析，執行力 很強。但是屋頂圖這塊，是每個企業跟每個企業是不一樣的。不同的行業當然有不同的管理方式。
而第二個層面的管理，我們認為是基礎層面的管理，幾乎所有的企業應該都是差不多的。說法可以不一樣，但是要做好都是差不多的。第一是機制體制的問題。你用什么樣的機制讓你的管理層形成主人的感覺?能夠充分調查他們的積極性?這是機制問題。在管理上，基礎管理我們認為有三件事;第一是建班子。怎么樣建立一個真正的好好工作，配合很好的團結有戰斗力的班子，這里有具體內容。
第二，制定戰略。這個班子怎么制定好的戰略?用什么方法去制定?這里面也有詳細的內容。
第三，帶隊伍。怎么讓你的隊伍很好的打仗?就像解放戰爭的時候林彪圍著長春，如果那些兵圍不住，被人家增援部隊打垮了就不行，所以兵能打仗很重要，怎么樣帶好隊伍，使你公司員工熱愛企業，會干活等等，這些是帶隊伍的內容。
再回來講聯想的企業文化定義的核心價值觀是怎么起作用的。核心價值觀在聯想里面定義為企業利益為第一位，然后求實進取以人為本。各個企業核心價值觀完全可以是不一樣的，大家各自有各自的核心價值觀。我們把企業列在第一位，CEO他們不把企業利益放在第一，企業狀況就會出問題。
我主要想強調的是企業文化是怎么形成的?怎么傳承的?形成和傳承我覺得有三部分;第一是統一思想。大家想法一致，認為這到底是不是 我們要做的事?剛才我說的企業利潤第一位，求實、進取、以人為本，到底什么內容大家要統一。第二，宣傳貫徹。聯想做法是我們要入模子，新來的人要有一個入 模子班，給大家介紹聯想規章制度、聯想歷史、聯想管理和聯想企業文化以及員工的交流，我很同意企業文化和核心價值管是改變的，這個模子的意思是人人進來就得進入這個模子里，不能有人不遵守。如果新來的人有更創新的思想，模子可以改動，但是不管你帶什么先進思想來也得先遵守完固有的模子以后才能改，不然這個公司就沒法辦了。
最重要是第三條，怎么讓文化能夠形成和貫徹呢?統一思想宣傳貫徹固然重要，而第三條是最重要的。這句話是我在美國公司的墻上看到的標語，話說的有點絕對，但是在我自己體會中我覺得真的是最重要的一件事，這句話是“以身作則，不是勸導他人的重要途徑，而是唯一途徑。”唯一途徑的話說固然重了點，但是以身作則確實是這個企業里能不能樹立這個企業文化的根本基礎。有的分公司整個形成自己的小帳號，要把小公司拉出去，但是在調整的過程中，確實要以領導以身作則努力宣貫才能形成。
在聯想當企業辦大辦好以后，大客戶推介他們的子女或者有關人進入公司怎么辦?我們在當時就制訂了這么一個原則，我們這些人都是計算所出身的，所以子女都是學計算機的，那個年代學計算機比較時髦，后來我們做了一個規定，不準子女進公司，我的兩個孩子都是學計算機，在中國念完在美國名牌大學念的研究生，但是堅決不準他們進來，如果進來在管理上一定有問題，因為子女進來以后會造成管理障礙。如果人家推薦的重要的人士的子女，我們采取這樣的政策，由三個副總裁同時簽字，說明這個孩子不是跟我們任何個人的關系，另外跟家長說明進來以后升遷全靠個人努力，身份在公司是保密的，在公司管理一視同仁。所以我覺得以身作則，然后積極宣貫，這個企業風氣 就會不一樣。
再說一個求實的例子，這個也是一個大毛病，在我那個年代，政治運動多，所以大家要么說空話，要么說瞎話，最好是不說。因此要把話說就往實了說， 我覺得很重要。尤其企業里不能自己騙自己。從遲到這塊說起，遲到本身是一個契約，定下來幾點開會就得幾點開會，差一分一秒都不行，如果遲到了就得罰站。剛開始我們來公司的時候都覺得自己重要，定到8點開會9點半也做不起來。第一次開會是我的老處長遲到，我就讓他站1分鐘，他當時很不理解，我說老吳這個制度也宣貫過了您也聽到了，今天晚上很抱歉，我到你們家站一分鐘，但是你今天必須站一分鐘。
從那以后堅持了這個制度。我自己也遲到被罰站三次，有一次在電梯里電話打不出去，還有一次開會前碰到我們院長了，我不好意思說我要開會，結果說完話我回去就遲到了，這樣的事堅持做了以后，所有人都知道制度就是制度，說一句就是一句。從這個角度來講，以身作則確確實實是企業文化往下傳承的最主要的因素。
最后，這個企業文化的核心價值觀。各個企業可以制定自己的核心價值觀，可以制定自己的企業文化，這有點像登珠穆朗瑪峰的峰頂，從南坡也可以登上，從北坡也可以登上峰頂，但是不能一個部隊一半從南坡上一半從北坡上，或者大家愛從哪上從哪上，這不稱職為公司，永遠也管理不好，公司執行力要強 要么在北坡要在南坡上，一個企業必須有自己的核心價值觀，必須有自己的企業文化。大家認真考慮好是什么，然后堅決往前推，這時候企業文化就能往前進展了。 我介紹完了，謝謝大家!
