INSEAD 戰(zhàn)略管理 與創(chuàng)新教授伊夫?多茲和INSEAD高級研究員基利?威爾遜在其新著管理全球創(chuàng)新－全球創(chuàng)新能力整合框架中分析了在全球化環(huán)境下如何應對創(chuàng)新挑戰(zhàn)。他們對全球50多個公司進行了實地調(diào)研，并與博斯公司合作進行全球范圍的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，唯有整合來自全球各地的創(chuàng)新素養(yǎng)，才是永續(xù)的創(chuàng)新方式。
“這是一個嶄新的創(chuàng)新模式，”
多茲在接受INSEAD智庫網(wǎng)訪問時說。“這種創(chuàng)新方式是指在跨地域的全球運營中，匯集來自全球多個市場的創(chuàng)新理念、創(chuàng)新技術(shù)和知識，然后加以整合成全球創(chuàng)新優(yōu)勢。這種創(chuàng)新可能適用于產(chǎn)品、 商業(yè)模式 、新的增長平臺，或者是專門為顧客定制的解決方案。”
傳統(tǒng)上，跨國公司的創(chuàng)新研發(fā)活動主要在公司總部所在地進行。即使公司嘗試反向創(chuàng)新，其創(chuàng)新活動仍離不開單一市場，而這通常是總部以外的某主要業(yè)務市常這種單點式創(chuàng)新雖然操作方便，卻已無法應對當今的全球運營。多茲和威爾遜認為，公司必須要無懼挑戰(zhàn)，把握機會吸收來自全球各地的創(chuàng)新素養(yǎng),
以發(fā)掘新視角、新技術(shù)、新投入和新客戶需求。
“擁有殖民傳統(tǒng)的國家例如英國和法國，比較不易充分認識到來自亞洲的才智資源可以給他們帶來的巨大利益,
這是歷史遺留下來的偏見，”多茲指出。“在跨地域創(chuàng)新中，我們強調(diào)的是地域之間的平等：創(chuàng)新沒有區(qū)域優(yōu)勢，來在各地域的創(chuàng)新理念同等重要。”
全球創(chuàng)新挑戰(zhàn)
那么，對于那些不存在地域偏見的公司，從單點式創(chuàng)新過渡到全球分布式創(chuàng)新的進程同樣不無挑戰(zhàn)。大多數(shù)公司現(xiàn)在傾向的做法是在本國進行研發(fā)，然后在其全球經(jīng)營網(wǎng)點進行測試和驗證，以尋求適合各地需要的方案。他們之所以傾向采用這種以總部為中心的創(chuàng)新方式，部分是因為實際分享知識極不容易，尤其是具地域性、習俗性的知識。以思科的“未來數(shù)字城市”項目為例，多茲指出，該項目最初進展緩慢，因為在美國加州山景城做研發(fā)的女工程師根本不了解遠在沙特的婦女如何在嚴格 管控 的社會環(huán)境中使用社會媒體與互聯(lián)網(wǎng)。“身處美國加州的開發(fā)者和遠在沙特的用戶雖擁有人的共性，但在文化和社會背境上卻存在巨大差異，要掌握當中的共性和差異涉及巨大的復雜性，”多茲指出。
作者的研究表明，公司未能全面采用全球性分布式創(chuàng)新模式, 其中的一個主要原因是他們在分布式創(chuàng)新及其涉及的復雜性之間實行權(quán)衡取舍:
當創(chuàng)新知識具有復雜性，難以轉(zhuǎn)移和共享時，公司通常的應對策略是基于單個地點進行創(chuàng)新，如曲線圖左上角所示;
而當創(chuàng)新知識是相當直觀的，而且具有全球共性和可以通過數(shù)字傳播模式交流時, 分布式創(chuàng)新就較具優(yōu)勢。
有些公司的確能做到把復雜的知識進行簡化或規(guī)格化，從創(chuàng)新曲線圖上看，便是從上往下地朝分布式創(chuàng)新轉(zhuǎn)化。例如，印孚瑟斯就把它的大部份系統(tǒng)集成和設備管理知識進行簡化和規(guī)格化，開發(fā)出一套能滿足跨國公司需要的全球交付營運模式。不過，并不是每一個公司都能做到知識簡化，而那些能夠做到的公司也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己受困于上述創(chuàng)新曲線的局限。
全球創(chuàng)新的真正價值在于如何突破創(chuàng)新曲線圖中的凹曲線局限，即把多地域創(chuàng)新涉及的復雜知識有機地結(jié)合起來,
以發(fā)揮分布型創(chuàng)新的優(yōu)勢。這需要公司制定新的策略和建立新的能力以優(yōu)化三個關(guān)鍵領(lǐng)域：創(chuàng)新足跡、溝通和協(xié)作。
創(chuàng)新足跡
優(yōu)化創(chuàng)新足跡意味著要簡化程序和減弱挑戰(zhàn)。雖然公司有必要從世界各地收集最佳方案，但這并不等同于在世界各地廣泛布局研發(fā)中心。多茲解釋說:“創(chuàng)新理念的形成必須最大程度地收集各地的知識，但研發(fā)中心應該盡可能集中在少數(shù)幾個地點。”原因是：每增加一個研發(fā)中心，管理和協(xié)調(diào)成本也會隨著增加，如此下去，有朝一日，研發(fā)成本可能高于其創(chuàng)建的潛在價值。
瑞士的諾華制藥公司便是一個優(yōu)化創(chuàng)新足跡的好例子。他們的創(chuàng)新網(wǎng)絡包含：麻省劍橋的一個生物科學研究所，這個研究所與麻省理工學院及其研究醫(yī)院都有業(yè)務聯(lián)系；新加坡的熱帶疾病研究所；美國加州一個專注于基因組學技術(shù)的中心；以及在中國的制造工藝研究所。“他們的做法是先確認世界各地的優(yōu)勢知識，然后圍繞優(yōu)勢知識的所在地建立自己的研發(fā)網(wǎng)絡。而不是在巴塞爾總部開發(fā)藥物，然后發(fā)送到世界各地，”威爾遜解釋說。
溝通與協(xié)作
全球創(chuàng)新的成敗很大程度上取決于溝通渠道的建設。這里，作者所謂的溝通渠道建設不限于購置信息和通信技術(shù)設備，而是包括營造各類型的電子溝通渠道。全球創(chuàng)新中的溝通還應該包括：把工作流程中的知識規(guī)格化；為研發(fā)人員創(chuàng)建社區(qū)以方便知識交流；為不同地域背景的研發(fā)人員建立共同的研發(fā)語言；并允許不同地域的研發(fā)人員短期內(nèi)在同一地點工作以建立互信。
多茲指出：“公司在創(chuàng)建溝通和協(xié)作準則時，應該保持內(nèi)外一致。即公司不同地域之間團隊的溝通和協(xié)作應和公司與外部合作伙伴的溝通和協(xié)作保持一致。”公司應精心策劃內(nèi)部協(xié)作方案，并與每一個參與的員工分享。高級 經(jīng)理人 應在協(xié)作中發(fā)揮積極作用，解決潛在的分歧并快速做出決策。
合適管理人才
不過，如果沒有合適的管理人才去實施，再好的計劃也可能付諸東流。在全球創(chuàng)新中，雙文化背景的管理人才尤為重要。這樣的管理人才一般掌握源自某種文化的復雜知識，同時又能有效地將它轉(zhuǎn)化成適用于另一種文化的知識。他們將是不同背景、文化和價值體系的橋梁。
以惠普在印度班加羅爾的實驗室為例，威爾遜闡述了雙文化經(jīng)理人的重要作用。雖然當時惠普成立這個實驗室是為了開發(fā)完全不同的產(chǎn)品和解決方案，以滿足發(fā)展中市場的需求；但實驗室與惠普在世界各地研發(fā)中心的合作卻是密不可分。實驗室的其中一名主管是駐扎在加利福尼亞州帕洛阿爾托總部的一位印度女士;
而另一位則是常駐在班加羅爾的美國人，他是惠普老將；還有一位是在印度擁有超強人脈，并在政府和學術(shù)界享有崇高聲譽的印度人。他們?nèi)藶榛萜湛偛颗c印度公司、惠普全球業(yè)務與印度實驗室以及印度當?shù)丨h(huán)境之間構(gòu)建了橋梁。
雙文化經(jīng)理人在全球創(chuàng)新中扮演的重要角色毋庸置疑。“我們的調(diào)查顯示，擁有雙文化背景的經(jīng)理人能更有效地適應跨文化環(huán)境，吸收和整合來自不同地域的知識，”威爾遜說。
“但盡管這樣，愿意花時間打造這種團隊的公司少之又少。”多茲補充說：“我認為雙文化管理是課堂上學不到的東西，它需要付諸實踐。在INSEAD,
無論是MBA課程還是高級經(jīng)理人學習 項目，我們都擁有非常廣泛的種族和文化背景組合。INSEAD所強調(diào)的團隊協(xié)作不僅是理論，也包含了各項跨文化的學習和實踐環(huán)境。
顯然，固守過去幾十年來的單點式創(chuàng)新已經(jīng)無法應對當今全球競爭加劇帶來的挑戰(zhàn)。只有培養(yǎng)全球創(chuàng)新能力，才能在未來競爭中贏得優(yōu)勢。
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