作者：（美）埃默里大學(xué)商學(xué)院教授/杰格迪什·N·謝斯
人的平均壽命在不斷地延長(zhǎng)，而公司的平均壽命卻在縮短。那些曾經(jīng)紅極一時(shí)的公司，紛紛遭遇困境甚至破產(chǎn)。數(shù)字設(shè)備公司、施樂、柯達(dá)、達(dá)美航空、默克、凱爾特和通用汽車，這些公司自從1982年被評(píng)定為“卓越”以來(lái)，它們的命運(yùn)都發(fā)生了戲劇性的逆轉(zhuǎn)。
那么，公司能否在一夜之間改變它們的身份、文化和經(jīng)營(yíng)理念呢？這是不可能的，但進(jìn)行變革
又必不可少。我們已經(jīng)見證了一些公司改掉壞習(xí)慣，如IBM、通用電氣和戴比爾斯等，為其健康發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。也有一些公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到致使自我毀滅的壞習(xí)慣（如摩托羅拉），并極力尋找解決途徑。
認(rèn)識(shí)到問題的本質(zhì)，不再僅僅是治療手段，而是采取積極主動(dòng)的預(yù)防措施。這樣的遠(yuǎn)見卓識(shí)，必然產(chǎn)生自公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，像郭士納和韋爾奇這樣的杰出領(lǐng)導(dǎo)，他們通過運(yùn)用“預(yù)防管理”為未來(lái)作準(zhǔn)備。
遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)近視
為了預(yù)防競(jìng)爭(zhēng)近視，一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的措施是組建獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該成為公司層面的員工組織，其工作是專門負(fù)責(zé)追蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，經(jīng)常分析并發(fā)布競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域變化情況的有關(guān)信息。這項(xiàng)工作不同于經(jīng)理們的常規(guī)工作，因?yàn)榻?jīng)理們本人極有可能已經(jīng)患上了競(jìng)爭(zhēng)近視。
這個(gè)情報(bào)部門最理想的評(píng)估方式之一是邁克爾·波特的“五力模型”。該模型以一個(gè)寬廣的、從外向內(nèi)的視角看待競(jìng)爭(zhēng)來(lái)源，并為公司的市場(chǎng)定位提供了方法，從而能使公司獲得最大的市場(chǎng)機(jī)遇。
為了實(shí)現(xiàn)這一目的，波特提出了五種競(jìng)爭(zhēng)作用力——顧客的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、新進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)。這五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，決定了每一個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)的劃分，也是機(jī)會(huì)和威脅的來(lái)源。
另一個(gè)有效的辦法是跟蹤、分析和評(píng)估顛覆性技術(shù)，了解這些技術(shù)可能造成的影響。在快速變化的行業(yè)中，如電腦和通信行業(yè)，運(yùn)用這一方法尤為重要。在正經(jīng)歷著痛苦的全球化和大力創(chuàng)新的領(lǐng)域里，很少有行業(yè)不會(huì)在某個(gè)領(lǐng)域突然出現(xiàn)顛覆性技術(shù)。
在獨(dú)立于核心業(yè)務(wù)之外的、可供選擇的競(jìng)爭(zhēng)性技術(shù)上單獨(dú)進(jìn)行投資，是預(yù)防競(jìng)爭(zhēng)近視的另一種方法。通過這種方法，你可以更加深入地了解新興技術(shù)的發(fā)展。這些目前的顛覆性技術(shù)，可能會(huì)演變成下一代的替代技術(shù)。
柯達(dá)公司涉足數(shù)碼攝影業(yè)務(wù)是一個(gè)例子。當(dāng)該公司的傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)仍然具有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，它便開始向數(shù)碼影像業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。由于市場(chǎng)對(duì)膠卷照相機(jī)、膠卷和膠卷沖印的需求開始轉(zhuǎn)向數(shù)碼照相機(jī)和數(shù)碼沖印，柯達(dá)就把其從現(xiàn)有技術(shù)業(yè)務(wù)中獲取的利潤(rùn)，大量向替代技術(shù)投資。這種轉(zhuǎn)變是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，而且將收入從膠卷快速轉(zhuǎn)向數(shù)碼技術(shù)，是一個(gè)棘手的財(cái)務(wù)平衡過程。
通過定期搜尋，并收購(gòu)那些可能會(huì)引起范式改變的外圍或利基企業(yè)，也可以避免競(jìng)爭(zhēng)近視。你也可以把一個(gè)可能會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的新興市場(chǎng)作為目標(biāo)。
在發(fā)達(dá)國(guó)家，一家業(yè)務(wù)集中在汽車、汽車零配件、汽車附屬品和電子消費(fèi)行業(yè)的公司，就應(yīng)該留意中國(guó)和印度的同類產(chǎn)品生產(chǎn)商，因?yàn)樗鼈冏钣锌赡艹蔀槟阄磥?lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。你現(xiàn)在就應(yīng)該進(jìn)入這些市場(chǎng)，在它們的一畝三分地上學(xué)習(xí)如何同潛在的對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是擔(dān)心在你的領(lǐng)域內(nèi)跟它們打遭遇戰(zhàn)。如果你能在它們的地盤上跟它們展開競(jìng)爭(zhēng)并獲勝，那么當(dāng)它們進(jìn)入你的地盤時(shí)，你就具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
預(yù)防數(shù)量沉迷
數(shù)量沉迷所帶來(lái)的主要問題是利潤(rùn)侵蝕，為了預(yù)防數(shù)量沉迷，你首先應(yīng)該做的是，為你的銷售隊(duì)伍建立基于客戶獲利率的薪酬體系。這一做法對(duì)于最大客戶或是關(guān)鍵客戶尤為重要，因?yàn)楣境３?huì)為了防止收入下降，而放棄可以從這些客戶獲得的利潤(rùn)。
其實(shí)，你應(yīng)授權(quán)給每一位銷售人員，讓他們擔(dān)任“微型CEO”，為公司的收入增長(zhǎng)和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，而不僅僅是關(guān)心收入增長(zhǎng)：下限和上限。數(shù)量沉迷提升了收入增長(zhǎng)的上限，但卻以提高下限為代價(jià)。為了預(yù)防這種情況發(fā)生，你應(yīng)該根據(jù)收益的質(zhì)和量?jī)煞矫鎭?lái)獎(jiǎng)勵(lì)你的員工。
將公司的采購(gòu)視為戰(zhàn)略職能，而非行政職能，這一點(diǎn)也很重要。最常發(fā)生的情況是，你已經(jīng)成為一家數(shù)量驅(qū)動(dòng)型的公司，而且你的規(guī)模經(jīng)濟(jì)從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)到了企業(yè)外部。你的產(chǎn)品或服務(wù)的增加值通常占30%左右，而另外70%的增值，要依賴公司外部的采購(gòu)。最終結(jié)果是，供應(yīng)商從你的產(chǎn)品中賺了許多錢。數(shù)量大、利潤(rùn)低的產(chǎn)品，比如個(gè)人電腦，在這方面表現(xiàn)得更加突出。波士頓咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示，聯(lián)想、惠普的增加值僅占11%左右，而它的供應(yīng)商微軟和英特爾則獲取了89%的增加值。
對(duì)于一家產(chǎn)品多元化的公司來(lái)說(shuō)，數(shù)量沉迷預(yù)防計(jì)劃的一個(gè)重要方面是，持續(xù)、積極地研發(fā)新的、利潤(rùn)更高的產(chǎn)品，擴(kuò)大你的產(chǎn)品系列。這不應(yīng)該是一個(gè)一時(shí)沖動(dòng)和隨性而為的行動(dòng)，一定要在思想上形成一致的戰(zhàn)略，進(jìn)行精心的計(jì)劃。
按照這種方式，你就可以在你的核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的利潤(rùn)銳減的時(shí)候，避免陷入數(shù)量依賴的困境，并維持公司的順利運(yùn)營(yíng)。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，你是在圍繞利潤(rùn)建立新的產(chǎn)品組合。
寶潔公司在這一方面做得非常好，當(dāng)它的食品類產(chǎn)品的利潤(rùn)開始驟減時(shí)，寶潔剝離了這些利潤(rùn)較低的業(yè)務(wù)。但是在這之前，公司已經(jīng)開始投資利潤(rùn)較高的產(chǎn)品線，如美容產(chǎn)品，包括阿瑪尼、玉蘭油、伊卡璐和威娜。
避免墨守成規(guī)
如果繼任計(jì)劃是明晰的、具有預(yù)見性的，那么，公司就能在很大程度上預(yù)防領(lǐng)地守護(hù)這一壞習(xí)慣。公司最好不要將繼任局限于任何一個(gè)職能筒倉(cāng)。你并不想讓員工有這樣一種期待：企業(yè)高層管理人員總是從產(chǎn)品筒倉(cāng)、生產(chǎn)筒倉(cāng)或工程筒倉(cāng)中產(chǎn)生。
你應(yīng)該創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的體系，來(lái)保證任何提升至公司領(lǐng)導(dǎo)層的人員，必須擁有跨職能的工作經(jīng)歷。當(dāng)然，你也可以通過讓管理人員在各職能筒倉(cāng)之間進(jìn)行工作輪換。
預(yù)防領(lǐng)地守護(hù)的另一種方式是創(chuàng)建一種文化，在這種文化氛圍中，沒有任何一個(gè)職能部門被視為“高”其他職能部門一等。美國(guó)西南航空公司是運(yùn)送美國(guó)游客最多的航空公司，同時(shí)也是在虧損嚴(yán)重的行業(yè)中罕見的盈利企業(yè)。
美國(guó)西南航空公司推行一個(gè)叫“了解他人的工作”的項(xiàng)目，根據(jù)該項(xiàng)目要求，任何一位員工都可以花一天的時(shí)間，從事另一位員工的工作。在西南航空20000名員工中，75%的員工已經(jīng)參與過這一互換工作的項(xiàng)目。
“這是一場(chǎng)管理噩夢(mèng)，但據(jù)我所知，這是增進(jìn)相互理解和加強(qiáng)合作的最佳方式之一。”西南航空的CEO赫布·凱萊赫如是說(shuō)。
讓公司聚焦于外部利益相關(guān)者，借此為員工樹立一個(gè)共同目標(biāo)，使他們精誠(chéng)合作，通過這些做法，你也可以降低形成領(lǐng)地守護(hù)的可能性。
例如，你可以圍繞關(guān)鍵客戶，對(duì)公司進(jìn)行重組，從而使公司形成以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)。如果公司的工作重點(diǎn)是以顧客為中心，那么職能部門的內(nèi)部爭(zhēng)斗就會(huì)明顯減少。相反，公司每位員工都會(huì)集中精力，服務(wù)于外部對(duì)象——顧客。
戴爾通過圍繞客戶滿意度來(lái)構(gòu)建其整個(gè)組織，成為了世界第一大電腦直銷商。在這種對(duì)客戶負(fù)責(zé)的理念驅(qū)動(dòng)下，公司組建了客戶體驗(yàn)委員會(huì)，該委員會(huì)由來(lái)自公司各職能部門的代表組成，會(huì)追蹤有關(guān)客戶所關(guān)心的數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品可靠性、解決客戶支持問題的時(shí)間和客戶滿意度調(diào)查。員工的獎(jiǎng)金和分紅，取決于其在這些方面的工作表現(xiàn)是否達(dá)到了年度目標(biāo)。如果其工作表現(xiàn)未達(dá)到公司的年度目標(biāo)要求，那么，公司每位員工都要受到相應(yīng)的懲罰。
如果公司的文化已經(jīng)不可避免地占據(jù)了主導(dǎo)地位，就像科學(xué)家在制藥公司占據(jù)主導(dǎo)地位一樣，那么，你可以通過讓來(lái)自該文化的員工，在不同的職能筒倉(cāng)之間進(jìn)行工作輪換，來(lái)避免領(lǐng)地守護(hù)的發(fā)生。
就制藥公司的成功來(lái)說(shuō)，科學(xué)家是必不可少的因素，但是除了開發(fā)新藥品之外，他們?nèi)杂性S多價(jià)值，如有能力勝任藥品開發(fā)部的其他崗位的工作，或者是其他職能部門的一些工作，如銷售或客戶支持。
通過讓他們?cè)谄渌毮懿块T輪換不同的工作，可以促使他們?cè)谛碌墓ぷ鲘徫簧细玫匕l(fā)揮才能，從而給你帶來(lái)收益。
這樣的話，他們就很難與其他部門（如藥品開發(fā)部）產(chǎn)生地盤之爭(zhēng)，因?yàn)樵诮?jīng)過工作輪換以后，他們擁有了共通之處。
