在任何一本關于企業戰略或營銷戰略的教科書上，哈佛大學教授邁克爾·波特的“五力模型”都是必不可少的內容。在其1980年出版的“競爭三部曲”第一部《競爭戰略》中，波特詳細分析了下面這個產業競爭框架，一舉奠定了他在戰略管理領域的大師地位。
這一分析框架重在研究影響一個產業利潤水平的結構因素，同營銷學中的“4P”一樣，它在邏輯上是經得起推敲的，因此一經提出就被廣泛接受。然而，它在學術界受到推崇是一回事，但在實際應用中卻并不盡如人意。菲利普·科特勒（PhilipKotler）在《營銷管理》一書中，將“五力競爭模型”作為評估細分市場吸引力的工具，但也只是簡單地介紹了一下細分市場上激烈競爭的威脅、新競爭者的威脅、替代產品的威脅、購買者討價還價能力加強的威脅和供應商討價還價能力加強的威脅五個方面的競爭因素，對營銷者怎樣應用“五力競爭模型”卻只字未提。
問題出在哪里呢?
從營銷的角度看，這個模型是從企業自身出發并且完全是競爭導向的，由于競爭瞬息萬變，競爭行為難以預測，需要考慮的方面太多，分析不可避免地趨向復雜化，而且競爭越激烈，信息的搜集越困難，等到需要的信息搜集齊全時，市場情況已經發生了變化，結果這一戰略分析工具必然陷在悖論里難以自拔。要是哪個企業有雄心非要把它搞個透徹，就只能眼看著競爭對手甩開大步走向未來了。競爭模型，讓專家玩去吧!
《孫子兵法》曰：勝兵先勝而后求戰。要讓企業一開始就處于有利位置，“未戰而廟算”是必要的，只是分析要簡單實用。軍事理論家馮·克勞塞維茨說：“戰略上最重要而又最簡單的準則是集中兵力……我們要嚴格遵守這一準則，并把它看作是一種可靠的行動指南。”那么，找出唯一決定競爭勝負的關鍵要素、集中力量攻擊它就是商戰的不二法門了。
這個攻擊點在哪里呢？
消費者的大腦。這里才是競爭決勝的最終戰場。
事實上，在消費者的大腦里，并不存在產業。消費者買的不是產業，而是品類。
波特的產業分析模型，放在消費者的大腦里，就是品類競爭模型，如下一頁圖所示。
這個模型是顯而易見的，影響消費者購買決策的有五種作用力：現有品類、替代品類、互補品類、核心背書和渠道。強勢品牌，也就是營銷戰的勝利者、顧客消費某個品類的首選，無一不是很好地贏得了品類之戰。
替代品類。消費者購買某個品類的產品是為了解決某種需要，而解決的方法往往不止一種。營銷大師萊維特說得好：“顧客買的不是直徑5毫米的電鉆，而是直徑5毫米的鉆孔。”當人們口渴時，水、可樂、茶、果汁都是現實的選擇。品牌可以通過與強勢品類對立而從多種選擇中脫穎而出，比如七喜曾提出“非可樂”口號，一躍成為美國第三大飲料；王老吉則針對以可樂為代表的汽水品類重新定位為“預防上火的飲料”，使涼茶品類向汽水發起了強有力的沖擊。
互補品類。很多時候人們的需求不是孤立的，而是具有或強或弱的關聯性。牙膏與牙刷、傳統相機與膠卷是相互依存的，旅游勝地與旅行社、飲料與漢堡的關系則沒那么緊密。營銷者可以強化品類的互補效用，以提升顧客的體驗，促進兩種產品的消費。如微軟鼓勵應用軟件廠商開發基于DOS、Windows平臺上的程序，使電腦功能日益強大而迅速普及，其在操作系統上的霸主地位也得以鞏固。利用互補關系，品牌可以順利進入消費者的大腦，王老吉就是針對人們吃火鍋、煎炸、熱辣食品時怕上火的心理，選擇湘、川菜館和炸雞連鎖店等餐飲渠道賣飲料而迅速打開市場。另一種互補策略是犧牲一個品類來支援互補品類的發展，如吉列降低剃須刀的價格，通過剃須刀片賺錢。從更廣泛的品類關系看，肯德基、麥當勞以免費玩具吸引小朋友也可以歸于此列。
核心背書。某些品類的重要零部件或關鍵價值來源受到消費者的關注，起著背書的作用。如壓縮機被稱為“冰箱的心臟”，我國冰箱廠家一度把采用進口壓縮機作為重要賣點宣傳，但壓縮機生產商缺乏品牌意識，很快就在與冰箱整機生產商的博弈中失去話語權。彩管和液晶平板企業也因為缺乏品牌意識，利潤空間日益被下游廠家壓榨。相比之下英特爾就高明多了，它直接面向終端消費者打造出強勢的CPU品牌，從而反客為主控制了整個電腦硬件行業。某些區域心智資源則會賦予品類底蘊與信任感，比如很多葡萄酒炫耀其來自法國莊園，而意大利瓷磚聞名于世，我國的一些瓷磚企業就用馬可·波羅、蒙娜麗莎等給自己的產品起名字。
渠道。消費者必須通過渠道實現購買選擇，以致一些專家認為渠道大于品牌。國美、蘇寧正是洞察到渠道的力量而崛起，許多品牌由于并未在消費者心智中擁有強勢地位，面對渠道商的盤剝只能忍氣吞聲。強勢品牌則可以壓過渠道，像格力敢于向國美叫板且無損于自己的發展。安利、戴爾干脆將渠道作為自己產品的特色。
現有品類。大多數廠家把自己的競爭對手劃定在現有品類范圍內，常用的競爭手段是對市場進行細分，STP（Segmentation，市場細分；Targeting，目標市場選擇；Positioning，定位）就是這樣一種工具。但通常情況下重要的細分市場早已被填補，后來者找到的差異化對消費者而言微不足道。和其正推出了PET包裝的涼茶，可是王老吉“還有盒裝”。非常可樂也不可能成為大品牌，因為可樂市場在美國經過幾十年的激烈競爭，可口可樂和百事可樂留下的市場空當已經很小了。成熟市場運用細分策略是平庸化的，后來者要實現超越應該通過分化來打造新品類，也就是讓消費者認為這是一種替代選擇。實際上，商業史的進步正是由于分化的作用，不斷從現有品類中產生“基因突變”，并逐漸在消費者心智中成為一種獨立的新品類而日益繁榮昌盛。比如中國飲料市場，紅牛開創了能量飲料，匯源開創了純果汁飲料，鮮橙多開創了橙汁飲料，農夫果園開創了混合果汁飲料，椰樹開創了椰汁飲料，露露開創了杏仁露，農夫山泉開創了礦泉水，王老吉開創了涼茶……
從消費者的大腦來看，品牌的意義是作為品類的代表。因此開創新品類必須啟用新品牌。延伸品牌缺乏標明一個品類獨立性的標簽作用，消費者往往傾向于選擇專家品牌作為品類代表存儲到記憶中。如果沒有專家品牌披掛上陣，企業拼的就是固有實力，無法借助消費者的心智力量制造不對稱局勢。東芝是筆記本電腦的開創者，卻因背負一個大雜燴的品牌名字而被無數后來者拋到了后面。IBM的筆記本電腦技術一流，但其ThinkPad品牌被壓制在IBM的大名之下淪為副品牌而限制了發展潛力。由于競爭對手幾乎都是延伸品牌，如今聯想將ThinkPad作為獨立品牌運作就棋高一籌，但必須以IBM的教訓為鏡鑒，將其Lenovo商標徹底淡出，則ThinkPad成為筆記本電腦品類霸主的可能性就會大提高。
邁克爾·波特認為產業結構是戰略分析的起點。就打造強勢品牌而言，品類競爭是定位戰略分析的起點。一種產品所屬品類的范圍，界定方法有多種，最重要的是選擇最有利于確立自己地位的競爭對手，讓品類在消費者心智中占據盡可能重要的位置，然后通過品類的擴張讓品牌得以發展。農夫山泉針對純凈水競爭，王老吉針對汽水競爭，都是突破狹窄品類的限制，品類視角就比競爭對手更為開闊。“運用之妙，存乎一心”，模型的應用是一種藝術，精通此種藝術之道就在于掌握定位論，遵循定位原則的品牌，必將在品類競爭中創造強勢地位。
