我們是湖南的一家食品公司，主營(yíng)膨化食品、飲料及果凍等產(chǎn)品，通過創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)十余年的努力，營(yíng)業(yè)收入做到了近2個(gè)億。從2003年起，銷售規(guī)模開始徘徊不前。2005年初我們討論之后導(dǎo)入職業(yè)團(tuán)隊(duì)，從某跨國(guó)公司高薪挖了7、8個(gè)人過來，主抓研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、品牌等各項(xiàng)工作，除了財(cái)務(wù)之外，原有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)全部退出經(jīng)營(yíng)管理，只保留董事職位。2年很快就要過去了，2005年?duì)I業(yè)收入雖然做到了3個(gè)億，2006年也差不多這個(gè)數(shù)字，但2年來營(yíng)業(yè)支出猛增8000多萬，把前些年的利潤(rùn)儲(chǔ)備都給用光了。像我們這種企業(yè)，到底適合家族團(tuán)隊(duì)還是職業(yè)團(tuán)隊(duì)？

　　專家解答：

　　家族團(tuán)隊(duì)還是職業(yè)團(tuán)隊(duì)，這的確是大多數(shù)中小型企業(yè)無一例外都會(huì)碰到的一個(gè)問題。中國(guó)的企業(yè)有一個(gè)特色，就是受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的制約，大多數(shù)企業(yè)（民營(yíng)企業(yè)）都處在創(chuàng)業(yè)階段，管理團(tuán)隊(duì)都是第一代創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，由于他們自身起點(diǎn)低、底子薄，因此大多數(shù)中小企業(yè)的老板都會(huì)對(duì)自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)普遍持有一種不自信和誠(chéng)惶誠(chéng)恐的心理，認(rèn)為自己是老土，受教育水平低、眼界窄，無法承載起創(chuàng)建一家大型企業(yè)和管理一家大型企業(yè)的重任。這個(gè)時(shí)候，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模做不大，業(yè)績(jī)徘徊，往往第一反應(yīng)就是“問題是不是出在自己這幫創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)身上”？

　　其實(shí)這種心理是不科學(xué)的。固然，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是家族成員，起點(diǎn)低、底子薄，但他們從企業(yè)創(chuàng)建伊始就與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，可以說，沒有任何人比他們更了解企業(yè)和企業(yè)的綜合環(huán)境，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來說至關(guān)重要。案例顯示，該企業(yè)高薪聘請(qǐng)國(guó)際團(tuán)隊(duì)空降之后，開展了聲勢(shì)浩大的企業(yè)營(yíng)銷和品牌推廣，營(yíng)業(yè)支出猛增了8000多萬，可以說在兩年之內(nèi)把企業(yè)十余年攢的家底全給消耗了，雖然說也增加了1個(gè)億的銷售收入，但我們都知道，這1個(gè)億僅僅只能代表增加了不到2000萬的利潤(rùn)所得，并不能代表企業(yè)在市場(chǎng)上的地位、占有率、品牌影響力的根本性轉(zhuǎn)變，在這種情況之下，該企業(yè)導(dǎo)入職業(yè)團(tuán)隊(duì)可以說是失敗的。其之所以失敗，究其根源，除了產(chǎn)品等綜合因素之外，就在于冒冒然引進(jìn)了職業(yè)團(tuán)隊(duì)。

　　二．循序漸進(jìn)的管理模式更適合中小企業(yè)

　　其實(shí)，大多數(shù)企業(yè)從小到大過程中，在管理上都存在一個(gè)循序漸進(jìn)的過程——“家長(zhǎng)制——家族制——職業(yè)制——制度文化制”。根據(jù)我們的研究，對(duì)于中國(guó)這么龐大的市場(chǎng)來說，消費(fèi)品、生活用品等領(lǐng)域企業(yè)在年?duì)I業(yè)額2個(gè)億以內(nèi)時(shí)，家長(zhǎng)制并沒有太大的不適應(yīng)性；年?duì)I業(yè)額在5個(gè)億以內(nèi)時(shí)，家族制仍然還有廣泛的生命力；年?duì)I業(yè)額超過5個(gè)億時(shí)，就一定要開始借助外力，導(dǎo)入職業(yè)團(tuán)隊(duì)了；年?duì)I業(yè)額超過10個(gè)億時(shí)，僅僅靠人就變得行不通，這個(gè)時(shí)候必須依靠一套成熟的制度、一個(gè)穩(wěn)定的企業(yè)文化才能保證企業(yè)的穩(wěn)健成長(zhǎng)；

　　對(duì)于案例中所提到的管理問題，我們認(rèn)為，以企業(yè)2個(gè)億的市場(chǎng)規(guī)模，大規(guī)模引進(jìn)落差極其懸殊的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)尤為不適合。在兩種截然不同的環(huán)境中，兩種截然不同的思路沖撞在一起，企業(yè)選擇了放手，管理團(tuán)隊(duì)按國(guó)際化公司的規(guī)模進(jìn)行管理經(jīng)營(yíng)，最終的結(jié)局是虧損6000多萬，市場(chǎng)依然波瀾不驚，可以說代價(jià)極為慘痛。

　　其實(shí)，案例中企業(yè)所遇到的問題，不一定是管理團(tuán)隊(duì)的問題，更大成份可能仍然是產(chǎn)品問題。在產(chǎn)品研發(fā)上，企業(yè)可以引進(jìn)戰(zhàn)略合作，提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)行銷、品牌經(jīng)營(yíng)上，企業(yè)也可以通過培養(yǎng)家族第二梯隊(duì)的方式，逐漸引入家族新鮮血液，刺激管理思維，做到與時(shí)俱進(jìn)。在這方面，已經(jīng)有許多例子已經(jīng)或正在發(fā)生，江蘇紅豆、福建柒牌等都做得不錯(cuò)，正是在家族第二代全面介入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之后，企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了倍速的增長(zhǎng)。